一

这是我们近期调研的第三家华为生活馆，印象颇为深刻，所以想和大家分享一下。

之所以有深刻印象主要来自于：

1，这家企业是第一批在OV鼎盛时期，主动改变航道，拥抱华为的企业，从2013年到今天，已经十二年了。

2，这家企业是在疫情期间，在以华为为主线资源的企业中，极少数能保持每年有不错盈利的企业。

3，这家企业所有的华为门店平均融合搭载率能达到130%的较高水平。

4，在其经营的运营商主厅中，华为融合产品能达到惊人的50%的搭载率。

5，其对华为品牌的生产经营规律有较深的理解与规律总结能力，是极少数我们有二次调研欲望的企业。

6，铁杆华为粉丝，坚定的长期主义者。

实拍图，这是一个6月开业的新建生活馆，面积约650平米

华为融合产品的销售能力，确实是经销商管理与经营能力的试金石。

手机产品，大家的销售能力相差不大，企业盈亏的胜负手，主要还是看融合产品的销售能力。

逻辑很简单，在华为现有的分货规则下，没什么讨巧捡漏的可能。

想多吃肉，就要多啃骨头，想只吃肉，不啃骨头，那是自讨没趣，自作聪明。

做点穿透项目，华为的账可能比你算得还清楚！

所以，要想盈利，有些“苦功夫”还是要下的。

过多期待厂家有更多好资源，靠分货就可以躺赢的想法未来是危险的。

二

在调研中，很多经销商的融合搭载水平确实还有较大提升空间。

一些县城店，融合产品实际搭载率只有50%的水平，甚至更低。

这样的水平，带来的结果就是为了控制融合库存，增加资金周转，一部分融合产品只能通过抛货或者以礼品赠送的方式，变相地亏本销售。

如果手机侧的盈利足够高，那这样的亏损是完全可以接受的，底层逻辑走得通；

如果手机侧盈利下滑，不能再提供足够的利润，那么这样的亏损就会让企业的经营陷入窘境。

对于很多传统经销商而言，卖了半辈子手机，再难卖的手机，他们或者他们的团队都有信心卖出去，

但是对于品种繁多的融合产品，他们确实表现得一筹莫展。

这可能是大多数华为经销商的苦恼。

如果一个企业的融合搭载率只有70%-80%的水平，可能还是要有一些融合产品是需要亏钱变现的，这样就会透支手机侧的利润。

如果水平更低，那这种透支现象就会更加严重。

而从这家企业的财报看，当达到130%的搭载水平后，企业约30%以上的利润，由融合产品支撑。

一进一出，一亏一赚，融合产品销售水平的不同，就会产生巨大的企业盈利差异。

如果A企业，每月融合甩货上亏20万，B企业，融合线条每月盈利20万，那么一年下来，一家亏240万，一家盈利240万，两家企业利润就相差480万！

融合产品的销售能力，可能就是这家企业在华为mate60没有王者归来前，在那段艰难的疫情岁月里，一直保证有盈利的致胜法宝之一。

而实际上，让我们最为惊讶的还不是130%的融合搭载率，因为对于一些优秀的华为大商，如果大店多，生活馆多，城市经济水平又比较高，能达到130%的搭载率水平的，还是有不少的。

尤其生活馆的特殊场景，对于融合产品和高端机的销售，本身确实具有天然优势。

但是，在运营商的主厅能把华为的融合产品卖到50%的搭载率的，调研中我们还是第一次遇到，这确实让我们有些意外，也开拓了我们的思维边际。

我们最近的培训工作，一大重心就是帮助运营商各地市，提高经销商侧专卖店高价值新增的增量，确实没有想到反向的，运营商的主厅也能达到如此高的融合销售率。

未来的双向融合，可能是破局的一种有建设性的途径，即：商侧的专卖体系提高运营商酬金收入；运营商厅店侧提高融合产品或者智慧家居产品的销售搭载。

通过双向赋能，回归到零售型企业管理的本源，即提高坪效和人效。

这是一次很有意义的调研，很有价值！

她让我们看到了行业中的各种可能性，也看到了“专业与专注”的力量，最重要的是，她打破了我们的思维定势，让我们更加深信“他山之石可以攻玉”，更加坚定了未来注重调研的工作风格。

他们运营商厅店样品展陈的丰满度可能还要优于很多合作店，这也是一个利于融合销售的原因

三

我很好奇他们是怎么做到在主厅也能把融合产品卖得这么好的？

他们的一个颠覆性做法让我们很受启发。

交流中，他们分享了经验，归纳为以下几点

1，从华为第一天上融合产品，他们就意识到这是未来的趋势，所以就把融合销售放在一个战略的高度，这些年常抓不懈，现在是水到渠成的结果。

2，真正落实各种培训，尤其重视检查监督，真正提高士兵作战技能。

3，政策倾斜，重奖重罚。

4，不考核融合搭载率，只考核融合绝对值！

5，所有运营商厅店店长人选，都要有管理过华为授权店的经验。

前面三点，是现在大家都在做的，不赘述，

但是第四点，第五点，却极少有人做，尤其第四点，是我们认为一种颠覆式的考核改革，

即不再把融合产品作为手机的附属品，而是把融合产品当成单独的，和手机同等重要的线条出现。

这样的改革，让整个团队把融合产品拔高到和手机同等重要的高度，团队中的所有人，不管是新人还是老人，推销融合产品的意识，都仿若融入血液，销售融合产品变成一种身体本能。

因为当融合成为单独的一条线，需要考核毛利润，销售中，就不存在“送”的可能，只能靠真刀实枪的实售。

把融合产品单独拉出来，未来就让搭载率从130%提高到200%，甚至300%，成为一种可能！

如果高度上，还是把融合作为一种手机的附属品，第二梯队，这种可能性就很难存在。

如果我们主观上认为不可能，那很多事，就真的永远不会发生

四

在运营商主厅，华为手机卖的并不是特别出色，主要还是销售运营商各种政策机，

在这种不利的销售场景下，正是有了这样的制度保障，有了这样的思想高度，有了常年如一日的练兵，有了企业成功打造的环境氛围，才有了50%的融合搭载率这样惊艳的表现。

因为销售华为融合产品，不是我们经常培训的壳膜，手机周边，也不是各种套包，会员，尤其加上运营商主厅的各种限制，销售难度完全不是一个量级。

而当我知道这家企业的操盘来自于其他零售行业时，再一次想起“他山之石可以攻玉”这句话，

再一次对思维定势充满敬畏与警惕!

提高华为融合产品的销售能力是我们对会员日常培训工作中非常普通的内容，但是，这么多年，我们从来没有想过，去把融合线条单独拉出来考核绝对值。

主观上就认为——这事不可行！

因为这样会让人感到压力太大，会把人压跑，下面一定接受不了，落不了地。

所以每次给会员定指标，开店长会，都是以搭载率去考核她们。

这就很像一些专卖体系发展运营商业务，他们同样也认为不可能，

给店长定2万的酬金，每个员工十个高价值指标他们会认为老师疯了。

认知的受限确实是一个人的成长或者企业的成长最大的麻烦！

这样的厅店，让我们看到了这个行业的无限可能

有时候，我们这个行业看起来不可能的事，是需要其他行业的人来打破的，因为她们思想上没有那么多瓶瓶罐罐的束缚，没有那么多陈旧的经验困扰。

未来，决定一个华为店能不能赚钱，甚至是能不能继续坚持下去，绝对不是手机板块，而是融合产品的销售能力和圈层的拓建能力。

对此，我们深信不疑！

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经常在全国走一走，看一看，就会发现一些企业，有很多的闪光点，就会觉得这个行业并非穷途末路，还是大有可为的！

关键是我们要如何解放思想，释放生产力！

如何能做到专业，很专业，更专业！