这两天在翻美团早期的资料，看到一个细节很有意思，也给大家分享一下。2011年的时候，团购这个赛道涌进了超过5000家公司。大家都在做同一件事：疯狂烧钱、疯狂补贴、疯狂抢用户。拉手网请了葛优拍广告，在央视黄金时段狂砸钱。窝窝团、糯米网也在疯狂烧钱抢用户。美团当时做了一个看起来很傻的选择：不打广告。美团的逻辑是这样的：团购是一个需要长期经营的生意，不是靠一波广告就能定胜负的。与其把钱花在广告上，不如花在提升商家服务质量和用户体验上。这事儿放在当时，很难理解。美团创始人在一次内部讲话里，引用了比尔盖茨的一句话：人们往往高估一两年的变化，但低估十年的变化。放在2011年那个背景下，听到这个观点的时候你可能觉得没什么。但放在今天，回头看5000多家团购公司，最后只活下来了美团这一家。在那些资料里，有一个有趣的对比。美团联合创始人王慧文把互联网业务分成三类。A类是供给和履约都在线上的，比如某微、某音。这种业务一旦做大了就很容易赚钱，因为边际成本几乎为零。B1类是以SKU为中心的，比如各大电商平台。需要管理商品，但商品可以卖给全国用户。B2类是以地理位置为中心的，比如美团外卖、到店服务。朝阳大悦城的餐厅只能服务周边几公里的用户，每个城市、每个商圈都要重新打一遍。从A到B1到B2，生意越来越难做。做A类业务，比如鹅厂，毛利43%。做B1类业务，比如福报厂，毛利36%。美团做的是B2类业务，毛利28%。所有人都知道B2类业务最苦最累，但美团偏偏选了这条路，为什么？美团的逻辑是：正因为苦和累，愿意做的人就少。正因为需要深耕每一个城市、每一个商圈，一旦建成，护城河就极高。2011年的时候，团购行业还有一个普遍的做法：为了冲交易额，什么品类都做，包括实物团购。美团一开始也做过，卖牛仔裤，一下子能卖掉几十万条，收益很可观。但后来美团做了一个决定：砍掉实物团购，只做本地生活服务。当时很多人不理解，实物团购明明很赚钱，为什么要砍掉？干嘉伟后来解释说，因为实物团购的终局是和电商平台竞争，而美团需要更加集中资源，发挥优势。比如本地生活服务，其他家在这个领域很难跟美团竞争。这个决定放弃了短期收益，但避开了一个战场。千团大战的时候，美团没有砸广告，把钱省下来熬到了最后。外卖大战的时候，美团没有无限制烧钱，而是死磕配送效率。在所有人都在打价格战的时候，美团悄悄组建了无人配送团队，从2016年就开始布局。这些投入短期内看不到任何回报，但美团就是愿意等。美团创始人在《财经》的访谈中回忆：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟他说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。这句话对他的影响尤为深刻。美团不仅是一个APP，团购也不仅是一个风口，美团真正要做的，是一整套基础设施。如外卖网络、即时配送网络、商家数字化系统，这些东西一旦建成，就会像水电煤一样成为城市生活的一部分。美团是一家技术起家的公司，技术可以提升效率，但技术不能替代耐心。你没办法说，我投入十倍的资源，就能把护城河建得快十倍。护城河深不深，跟你花了多少钱，用了什么技术，融了多少资，没有直接关系。它只跟一件事有关：你愿意在一件难而正确的事情上坚持多久。2018年美团上市那天，美团公司内部非常安静。没有庆祝会，没有香槟，办公区只是多了几张海报，上面写着五个字：长期有耐心。美团创始人发了一封全员邮件，标题是：更大责任，更多耐心。他说，美团作为一家平台型的互联网企业，上市才是真正考验耐心的开始，要承担更大责任，需要更多的耐心。资本市场会有起伏，短期的股价涨跌不需要太过关心，而是要时时刻刻致力于把自己的工作做好，为客户创造更大价值。对未来越有信心，对现在就越有耐心。2011年到2018年，七年时间。从千团大战的5000多家公司里活下来，到外卖大战里击败饿了么和百度外卖，这七年里，美团做的事情其实很简单：选择难的事情，然后一直做下去。美团创始人还说过一句话：坚持做正确的事情，兑现的周期常常比大家想象的短很多。我觉得这话说反了也成立：如果你不坚持，失败的速度也比你想象的快很多。千团大战里那些烧钱最猛的公司，死得也最快。不是他们不够努力，是他们太着急了。而美团，愿意多等一会儿。