出品/联商专栏

撰文/黄国训

编辑/娜娜

你会不会也有这种日常：

白天在社区店补卫生纸、泡面、牛奶；晚上临时缺东西、要缴费取件，就进便利店“救急”。

以前这是两套店型、两套逻辑；但近日中国台湾零售圈的一则并购案，把这条线直接拉平了。

1月23日，美廉社母公司三商家购董事会通过：以新台币1.25亿元（约合人民币2773万元）取得来来超商（OKMART）100%股权与相关智慧财产，并强调短期维持双品牌、各自独立经营、确保服务稳定与延续。

这件事为什么重要？因为台湾便利店市场已经“挤到天花板”。

台湾便利店是全球少见的高密度成熟市场。行业协会/产业报道提到，台湾超商合计接近1.4万家，而且仍持续净增店。

更关键的是：便利店早已不只是卖货，它是城市基础设施。台湾经济部统计资讯显示，便利商店营收长期成长，2024年便利商店整体营业额约4235亿元新台币（约合人民币939.7亿元）。

在这种盘面里，增长通常不靠“多开几家”，而靠两件事：

1.并购整合，把成本结构打薄（采购、物流、系统、人力）；

2.把门店变成“服务节点”（取件、缴费、即时补给、到家履约）。

这笔并购的本质：双方都在补“自己最缺的那一块”

1）美廉社：从“你会特地去”走向“你顺路就进”

美廉社更像社区折扣/社区超市模型：强在民生品结构与日常补给。但在“半夜、临时、路过急一下”的场景，它不一定能即时承接——而这正是便利店擅长的地盘。

换句话说：美廉社过去赢在“特地去”，现在想补上“顺路进”的入口。

2）OK：从“即时门面”补齐“日常后台”

OK长期被称为台湾超商“老四”，面对头部玩家生态系与规模战，硬拼同一套打法很吃力。

它更需要的，是更强的采购议价、补货效率、民生品结构与成本后台——而这恰恰是社区型通路更擅长的能力。

为什么“先维持双品牌”反而是专业打法？

公告强调短期维持双品牌、各自独立经营。

这通常意味着：先稳住前线，再做后台整合。

零售并购最怕的不是整合慢，而是“门店先乱”——供货节奏、系统切换、促销规则、加盟/人力制度只要一环出问题，顾客体验就会立刻掉下去。

所以先求服务不中断，后续再谈采购、物流、会员与系统协同，这是一种更成熟的节奏。

别忘了莱尔富：它会是这次版图重分配的“压力测试对象”

把台湾超商棋盘简化一下（用“量级”看局势）：

·头部两强：7-ELEVEN逾7000店、全家4300+店（持续扩张、强化单店产出）。

·莱尔富：2025年营收破250亿元新台币（约合人民币元）、店数破1800，并对外表示到2026年朝2000店目标推进。

·OK：产业报道口径曾提到实体门市约803店，并有“全台798门市”的官方对外说明曾出现于其合作调整公告中。

当“美廉社×OK”把社区日常+即时入口绑在一起，最先感受到竞争压力的，往往不是头部两强（护城河深），而是处在上升期、需要清晰差异化的中段玩家——莱尔富就是其中关键变量。

未来12–24个月，台湾门店形态很可能出现三种变化

1.后台先协同：联合采购、PB（自有品牌）策略、物流节点共享，让“同一条街不同招牌”的价格带更有攻击性。

2.门店更像服务节点：围绕取件/到家/即时补给再升级；连“是否要承接电商包裹”都会成为门店效率与资源配置的选择题（OK曾公告调整部分寄取合作，即是典型信号）。

3.店型混合化：便利店更像小超市、社区超市更便利——消费者不在乎你叫超市还是便利店，只在乎“能不能在5–10分钟的生活半径内一次解决”。（这是下一轮开店与改装的核心逻辑。）

5个观察指标：很快就能验证“协同到底有没有发生”

1.会员与支付：会不会互通？优惠是否打通？

2.品类结构：OK会不会更民生？美廉社会不会补上夜间/即时需求商品？

3.供应链指标：缺货率、报废率、补货频次有没有改善？

4.门店动作：有没有出现“混合店/改装样板店”？

5.商圈版图：同一商圈内会不会发生关店、迁店、或“功能分工式”布点？

今天台湾这笔并购，表面是1.25亿买下一家便利店体系；本质是用资本把两种店型的能力拼在一起，抢下一代的生活入口。

这起并购案也给中国零售同行一些启示——在高密度成熟市场，增长公式会从“开店数量”切换为：场景覆盖（生活半径）×即时履约（服务节点）×供应链效率（成本后台）。