昨天跟两位华为的朋友吃饭，顺带请教了一下华为内部的产品线、产品部等的权责划分，在微博认真记录一下收获。

在华为，产品线、产品部、研发部是一个金字塔的关系。

产品线因为要对产品的商业成功负责，得拉通产品、研发、销售等各部门，权力和权限更大。此外，产品线还需要承担产品定义的职责，因为他们离C端用户更近，更知道一线的诉求。其他两个部门是不碰产品定义的。

至于产品部，重点工作是做平台化，而非产品定义。这也是华为最开始单拎出产品部的原因。

平台化是为了让同一个部件、功能尽可能搭载在更多不同的车型上，只有这样才能摊薄开发成本。

华为的产品部里，必须要有懂技术的人在，只有懂技术才知道如何去做平台化。所以在华为，产品部更多是叫开发部。

他给我梳理完之后，我大概理解之前理想的问题出在了哪里：

1）同一个职能分散在不同部门手里，光产品定义就需要拉通产品线、产品部和研发部，流程太长，牵扯的利益、需要权衡的东西太多；

2）产品部更多执行产品线+研发的功能，更多承担产品定义的职责，但如果放在IPD的语境里，平台化才是产品部应该干的事。

“组织调整，是为了服务公司的战略，本身没有对和错，它只存在于企业现阶段想要什么。关键是看现阶段理想到底是想聚焦爆款，还是聚焦多款车型做平台化。”

如果理想的目标是持续打造爆款车型，那把产品部拆开，和研发放在一起，没问题；如果接下来想做平台化，想更多优化成本，应该强化产品部的职责而不是拆分产品部。

华为选择的就是平台化。问界虽然只有2万台的销量，但其他境、界加起来也有4.5万台的销量，那对华为来说，平台化的目的就达到了。