郑胜辉学习与思考第2453天

前言

《权力与领导》这本书是一本教材，它是百所美国大学的教科书，也是多个国家企业高管培训的教材。作者詹姆斯·克劳森，是弗吉尼亚大学达顿商学院的教授，主要研究领导力。可以想见，这本书的内容包罗万象，汇集了很多经典领导力理论，比如领导要有战略能力，会引领变革，懂组织设计，等等。这些内容你听起来可能感到似曾相识，因此也不是本次解读的重点。

这本书最独到的地方，在于提出了一个全新的领导力定义。在开篇第一句话，作者提出，领导就是管理能量。首先是管理好自己的能量，然后是管理好周围人的能量。这里的能量，侧重于心理能量，也就是认知资源充足、内心积极向上的状态。“能量”这个词，就是本次解读的核心词，也是这本书最有创见的地方。

问个问题，你身边有没有能量水平很高的人呢？我想跟你分享我认识的一个人。有一年国庆节，我跟团去山里徒步，认识了一个大姐。她一路上都在热情地帮助大家，一会儿给大家发身份证，一会儿帮大家买饮料，一会儿组织大家点菜。渐渐的，她就自然而然地成了我们团队的头头，我们都叫她副领队。

当时我就很纳闷，她不累吗？徒步项目并不轻松，两三个小时起步，我跟几个朋友累得都不想说话了。她忙前忙后，怎么有种精力使不完的样子？

徒步回来后，我跟一个做人力资源的朋友，无意间聊起这个事。她跟我说，你可能遇到了一个能量水平非常高的人。她接着说，一个人的能量分两类，一类是生理能量，一类是心理能量。这位大姐服务别人，表面上看，消耗了很多的生理能量，但服务别人让她感到快乐，所以心理能量一直在增长。她的综合能量水平一直在提升。

朋友的话让我恍然大悟，我也第一次真正接触到“能量”这个词，体会到一个能量满满的人的活力和感染力。

而从能量的角度认识领导力，这个角度很新颖，也有一定价值。在职场中，我们不时会听到“太心累了”“干不动了”之类的言语。这意味着，领导者需要施展能力，激活自己和团队的能量，让自己和团队成员成长为一个个充满活力的能量球。

虽然，书中并没有就能量管理给出严谨的学术框架，但依然提供了不少值得践行的观点。本次解读，将沿着领导力的全新定义，将书中观点分为两部分讲解。第一部分，关于领导者怎么管理自己的能量；第二部分，关于领导者怎么管理团队的能量。

第一部分

领导者怎么管理自己的能量？

共鸣模型

在经典的职场剧里，职场精英的一天，是这么展开的：踩着高跟鞋从车里下来，在“老板好”的招呼声中点头微笑，在会议中侃侃而谈，下班后还要健身。但镜头外，飘红的业绩压力下，没睡好的黑眼圈，闲置已久的健身装备，似乎才是现实。

我们好奇，那些看起来自信满满，持续获得高成就的人，为什么可以一直保持高能量水平呢？比如，一位100米仰泳世界纪录保持者、一位在全球各地举办音乐会的知名爵士乐音乐家、一家企业连续10年取得40%增长率的CEO和一位正在为第400位病人做冠状动脉搭桥手术的胸外科主任。他们为什么一直精力充沛、自信强大的样子？

有一位心理学者真的做了研究。他访问了如上所列举的，将近500名世界级的成就者，发现，他们所遵循的思维和行动模式，具有明显的一致性。他把这个模式总结成了一个模型，叫共鸣模型。

这个模型说的是，这些一贯表现优异的人，都经历过而且特别擅长利用自己的共鸣时刻。共鸣，指的是一个人触达绝佳水平时，内心无比和谐，身心合一的感受。在这些人进行艰苦卓绝的准备，甚至遇到重大挫折时，会通过不断重温自己的共鸣感受，来提高自己的能量。

共鸣体验，依赖的并不是拿了金牌，或者坐上了首席执行官这样的外在成就，而是一种自己充分投入、享受正在做的事情时，自然而然产生的感受。比如，对于游泳奥运冠军来说，他的共鸣时刻是在水中轻松加速时体验到的那种和谐感，而不是金牌。

或许有人曾猜想，取得惊人成就的人，应该是特别能忽略自己感受的人。他们必须时时暗示自己，“不要关心有什么感受，交出成绩！”或者“为了成功，这点苦痛算什么。”才能咬牙坚持下来。

但研究者发现，这是一个偏见，这样做反而会让能量消失，人走向平庸。研究者把这种强迫自己努力的行为，叫“义务循环”。也就是在反复的训练中被迫地练习，结果往往是动作越来越机械、勉强，把着眼点放在自己的方方面面有没有做到位，结果越在乎，表现越不好。作者说，就像打高尔夫球时，你越是想要全身的每一块肌肉都摆对位置，越是身体僵硬，打不好球。

而真正获得高成就的人，虽然看起来也在艰苦地努力，但是内心的循环截然不同。他们更关注自己的感觉，允许自己充分体验做这件事本身给自己带来的力量感。在遭受挫折时，他们会把结果放在一边，把精力集中在做这件事本身的愉悦感上，并且让自己一遍遍重温曾经的共鸣时刻，获得新的能量，而后克服困难，获得新的共鸣时刻，达到能量的正循环。

而且，作者提醒，共鸣感受是可以转移的。他有一个亲身经历。有一次，一位资深教授来听他讲课。他在课堂上使出浑身解数，课后小心翼翼寻求反馈。教授直截了当地说：“你的课很无趣。但是，我发现你打篮球的时候，神采飞扬、步履轻快，你必须在课堂上揣摩怎么打篮球。”作者领悟到，自己太在乎讲课的具体动作，反而忽略了内心感受。而唤起好感受的方法，是识别出自己在其他什么地方获得了共鸣，而后把它转移到手中的事情里。

比方说，你正在被各种工作任务折腾得疲惫不堪，请停下来，想想，你的共鸣时刻是什么？那种感觉是什么？在内心一遍遍地重温它，你就能渐渐感受到，内心的能量在恢复。而且，一个充满能量的人，即使无意领导别人，人们也会不自觉被你吸引，领导行为会自然发生。因为你的状态本身就有感染力。

控制点模型

说到模型，咱们再来说另一个引人深思的模型，叫控制点模型，它同样由一位心理学家提出。这个模型面对的是一个挺纠结的问题：你是一个由内而外生活的人，还是由外而内生活的人？

由外而内生活的人，会倾向考虑别人对自己的看法，为了获得别人的认可而修改自己的想法，不按真实的意愿行事。最极端的表现是完全失去自己的主张，控制点为零。这样的人的另一面，是适应力很强。书中举了一个短篇小说《黏土》的例子。故事的主人公是一位生活在都柏林的中年女人，她适应性很强，不论与什么群体在一起，她都会改变自己，适应这个群体，仿佛一块任人拿捏的黏土。人们称她为“和平的缔造者”，但是她的内心却无比孤独。

而由内而外生活的人，会更多考虑自己的看法，忽略别人的想法。极端的表现是，无比自恋自大、个人主义，控制点为百分之百。

当然，绝大多数人是处在两者之间的灰度区间。不知道你有没有心里默默地评估，你的控制点有多高？而一个卓越的领导者，一个想要保持高能量水平的人，到底是该倾向由外而内的生活，还是由内而外的生活呢？由外而内的生活，可能会丧失自主性，被世界掌控；而由内而外的生活，可能会导致心智闭合，思维固化。

这本书的建议是，作为一个领导者，要倾向由内而外的生活，也就是活得更加自我一点。作者说，高管的特征之一，就是强烈的自我意识，也就是深刻地知道和坚持自己的信念，不被轻易改变。为什么很多人害怕当领导？就是太顾虑别人的感受。然而领导者要勇于提出不同见解，敢于被别人不喜欢。

前段时间，我在刘擎老师的一个线上讲座中，听到了类似的问题。刘擎老师的答案能给我们更多的思考角度，在这里也跟你分享。当时有同学提出困惑说：人到中年，我很担心自己思维固化，想要突破自己，但又担心失去了自己的坚持。我该怎么办？刘擎回答，这确实是很微妙的。你不能轻易被改变，除非你辨识出哪些是需要改变的。

什么意思呢？首先，保持开阔的视野，看到世界的多元，是很重要的。柏拉图的洞穴寓言说，有些奴隶本来被绑在洞穴里，他认为这就是全部的真实世界。直到他被带出了山洞，看到了另一个洞穴，才知道自己活在一个洞穴里，才发现了自己生活的相对性。能借由对他人的观察，反观到自己所相信的一切都有相对性。这本身是很有意义的。

但是，刘擎老师强调，你是相对的，并不意味着你没有理由坚持。关键在于，我们有没有经过深度思考。我们有没有认真地思考过，我们的行为习惯、生活方式，或者价值观，哪些应该坚守，哪些应该调整？同时，这些思考，不要在事件发生的当下，而要在反思的情景下。25岁的时候，你看起来很糟糕的事情，过几年再回头看，其实有珍贵的地方。而你本来认为的财富，可能其实是债务。

我们需要在一个不太近的视野中，反思、回顾我们的故事，来真正辨析哪些是真正给你带来美好的东西，这中间有什么是需要坚持乃至捍卫的；哪些是不美好，这中间又有什么需要摒弃和改变的。久而久之，我们会在辨析中成为一个内核稳定的人。

所以，在刘擎老师看来，由内而外还是由外而内的生活，只是结果。重要的是，保持开放的心态，在反思中审慎地对待改变。

说到反思，这是贯穿整本书的一个重要观点。作者多次鼓励领导者，要对自己进行反思和自我评价。他指出，要影响别人，首先要了解自己。领导者应该是最了解自己的那群人。

坏模因模型

而书中提到的，最深刻的反思，莫过于接下来要讲的第三个模型：坏模因模型。这也是我认为践行起来最艰难的模型。它需要我们剖开自己，这个过程并不舒服。

这个研究很经典，来自1976年道金斯的著作《自私的基因》。道金斯指出，我们生来有两种非常强大的遗传，一种是基因遗传，它决定了我们的头发和眼睛的颜色，我们的新陈代谢和体型等身体特征，甚至还包括我们的行为模式。

但是除了基因，还有一种非常隐蔽，但是影响极大的遗传，那就是父母的养育方式和环境赋予你的模因。这些随着时间逐渐传递给你的想法、信念、价值观等，像基因一样根植在我们每个人的身上。

在模因里，很可能隐藏着深深束缚我们的限制性信念，它阻碍着我们释放自己的能量。举一个极端的例子，在电影《黑天鹅》中，主角妮娜的母亲对妮娜实施严格控制，严重影响了她在芭蕾舞团的表现。妮娜的技术无可挑剔，但是在心理上缺乏自信，总是演绎不出角色内在的激情和魅力，甚至出现了精神问题。

作者指出，作为成年人，或许我们无法超越自己的基因天赋，但我们可以有意识地超越自己的模因天赋。尤其作为领导者，很可能把个人的限制性信念带到企业中来，所以要更清楚地了解我们个人的模因，并且决定哪些模因是永远留在自己、同事、下属身上的，哪些要彻底根除。

比如，有些人特别怕当领导，即使上司赏识给机会，他都不接受。追溯原因，原来是生活在尊卑有序的家庭，变得畏惧权威，更加畏惧自己有权力的样子。再比如，有领导者特别有责任感，但是一场项目结束后，身边的人都离职了。他剖析自己，发现他从小背负着整个家庭的重担，责任感其实是一种控制，让周围的人感到巨大的压力。

作者说，如果我们不进行这种反思式的审视，让自己的能量始终封印在前辈们的规训之下，就无法真正设计自己的生活，更不要说去真正地影响别人了。成熟和有远见的领导者的标志，是认清自己的模因，看到自己的人格空洞，拿出勇气，挑拣我们愿意保留和利用的模因。在这个过程中，我们变得更自由，更成熟，更独立，也更真实。

具体怎么做？回到本书一直在强调的，领导者要不断反思和自我评价。在意识到问题在发生时，停下来思考，我为什么会这么认为？谁告诉我的？我决定相信吗？我可以怎么改变？

保持高能量的具体动作

到这里，我们谈了三个比较抽象的方法，也就是三个模型。共鸣模型，提醒我们要寻找和利用自己的好感觉；控制点模型，提醒我们要坚定自我信念，不要被轻易改变，除非我们经历了深刻的思考；以及坏模因模型，提醒我们有勇气看到自己的限制性信念。总结下来就是八个字：寻找热爱，稳定内核。

除此之外，书里也有几个具体可行的提高能量水平的动作，能让我们从生活的点滴细节中改变。

首先，可以通过认真的自我观察，识别自己的能量增强因素和消耗因素，站在能量管理的角度，而不是时间管理的角度去安排自己的一天。

作者说，时间管理专家会强调你要讲究时间分配，注重效率。但是他的一位外科医生朋友，虽然非常忙碌，但是更注重管理自己的能量。比如，有两条从办公室到手术室的路线。直达路线是穿过一条狭窄、空荡的走廊，走廊上常常堆着纸箱和其他闲置物品。另外一条路要绕点弯，先要绕行一条铺着地毯的走廊，然后穿过一个阳台，在这个阳台上可以俯瞰大堂。通过认真的自我观察，他注意到，当选择直达路线走到办公室时，他的能量会有点低落。而当他选择那条较长的绕弯路线时，他更高兴、更振奋、情绪更高昂。所以，他会选择绕远路。

这位外科医生还很注重吃完东西后的感受。吃什么让自己比较开心？吃什么他感觉平平？不是从健不健康的角度，而是从自己的能量出发。他一步步从自己的饮食中去除了消耗自己能量的食物，保留了增强自己能量的食物。这位外科医生的做法，可以借鉴。

还有，要注意克服低能量的习惯。在对高管的调研中，作者发现，即使这些看似非常理性的人，生活中75%的行为都是习惯性动作，没有经过大脑思考。而这其中，可能一直隐藏着消耗能量的行为。比如，有的人的口头禅是，“烦死了”，或者动不动就叹气。这些行为自己都意识不到，但其实一直在消耗你的能量。我们要注意观察自己，发现低能量的习惯，主动克服。

第二部分

来聊聊领导者怎么去管理别人的能量。

我们先从一个事件说起。最近，也就是2024年5月份，一位互联网大厂副总裁的辛辣言辞，引发全网热议。她说“我不是员工的婆婆，为什么要关注她的家庭？”“我跟员工是雇佣关系，没有义务去了解他的家庭。”

这件事情发生的时候，我正在读这本书。迎面而来的句子，似乎能对这个事件形成一些解释。书中说，“有一些领导，希望员工走进公司时忘掉自己的思想和情绪，只要干好自己的工作就行了。他们只关注浅层的方面，也就是一个员工的行为。他们并不真正关心员工内心发生了什么。”

三层领导力模型

进而，书中提到了一个重要的领导力模型，也是本次解读提到的第四个模型，叫三层领导力模型。管理员工能量的方法，就隐藏在这个模型里。

作者说，领导力分三个层次。第一个层次的领导，管理看得见的行为；第二个层次的领导，管理有意识的思想；第三个层次的领导，管理员工无意识，却时时在左右他们思想和行为的价值观、信念、情感等内心的观念和感受。而真正能够激发团队能量的，是第三个层次的领导。

这个层次划分，仿佛让我们戴上了一个洞察力眼镜，抽象的领导力在我们眼中有了层次。不知道你的公司，领导力体现在哪几个层次呢？

很显然，这位前大厂高管，是典型的停留在第一个层次的领导者。这一层次的领导，惯用的方式是指令、考核、物质奖励，并不在乎员工在想什么、感受如何。

书中指出，这个方式并不是不正确，它最大的好处是，清晰、简单、好测量。事实上，自工业革命以来，一直到20世纪中叶，行为管理都是全球最流行的管理方式。如今，在公司里，也随处可见第一层次的领导，比如打卡考勤、绩效考核等等。

但是作者提醒，如果仅仅在第一个层次领导，会让员工失去能量。员工被压抑在固定的角色盒子里，在心理和情绪上与自己的工作脱节。人虽然来上班了，但是头脑和心灵没有放在工作上。

第二层次的领导，比第一层次的领导进了一步，开始在意员工的思想。这一层次的领导，提倡用逻辑，用数据，通过讲道理的形式来说服员工。但是，作者提出疑问：我们论证的逻辑，我们引用的假设，不也是时时在变的吗？谁能保证自己说的就是绝对正确呢？况且，员工没有做事的动力，难道是因为他们不懂道理吗？答案很可能是，道理都懂，但就是不想做。

所以，作者提出，只有跃迁至第三层次的领导，在员工心灵的层面，重视员工的内在观念和感受，与员工的价值观产生共鸣，跟员工产生情感链接，才是最能激发员工能量的行为。

而且，由第一层领导跃迁到第三层领导，也不是一个简单的领导力爬坡，背后是对市场结构性变化和组织价值观变化的洞察。

第一个层次的领导，背后的价值观是，企业是功能中心，要按怎么做最有效率，成本最低，收益最大来运转，也就是按照一种功利的取用逻辑来运转。

但是从20世纪中叶开始，全球进入体验经济时代。高额的利润不是来自商品，而是精神体验。作者强调，你可以衡量一个服务员打扫了几张桌子，但是你没办法衡量他的笑容，如果你要衡量，他就会假笑。而且，全球的经济环境也变得愈发不确定，靠自我榨取，把自己工具化来换得人生跃迁的路线，也被越来越多的人怀疑。

在这个背景下，员工对组织的期待，社会对“到底什么是一个好组织”的标准，开始发生变化。我们期待，企业不只作为一个功能共同体，还是一个可以容纳情感的地方，不是完全的取用关系，还有情感的链接，有价值观的认同，有对个人的接纳。

书里说，有一种声音是，只要这个人够专业，他就会懂得，不去管自己有何感受，只有小孩子才根据感受做事。还有一种声音是，在公司这种利益关系里，谈感情，谈感受，是不是太理想化了？但是，如果你真的静下来想一想，你的感受影响你的表现吗？每个人都会给出肯定的答案。所以，或许认为一个复杂的人，进入市场关系后就能化身为单向度的机器，才是把人简单化了。

当然，践行第三层的领导，不是说完全摒弃第一层的领导，摒弃以效率为中心。功能是企业的基础，情感和效率之间，最美好的状态是彼此增益。甚至，让组织展现超出功能组织的超越性，从而产生更大的经济价值。

说一个我印象很深的例子。有一年，我作为志愿者，帮忙组织一次企业参访，我和同事提前一点时间到企业准备。负责接待的女孩儿跟我们说，不好意思，我们换一个会议室吧，那家会议室窗关不严实。在路上边笑边说，客户都是我们的大熊猫，可不能生病了。

我对这个公司好感顿生。我相信她不是故意表现。一家企业或许可以强制员工，把接待流程做得一丝不苟，但是没办法控制一个员工能不能贴心地想到，客户会不会感到冷。这中间的人与人之间的链接，是一个企业在刚性的效率之外，情感的部分。

视人为人

如何站在第三个层次领导？这显然是个很大的话题。书中的不少章节都给出了方向或技巧。比如，领导者要探究员工行为背后的价值观是什么，从而帮助他跟企业的价值观共鸣。另外，领导者本人的道德基础对于能否形成感召，至关重要。卓有成效的领导者有四大修炼，虽然听上去很简单，但是要达到并不容易。那就是，讲真话、守承诺、讲公平、尊重个人。只有这样，你才能从价值观的层面得到员工的认同。

而这一切，背后的根本性问题是，你眼里看到的，是一个个角色，还是一个个人？如果你看到的是一个个人，那么行为自然会朝向正确的方向。

比如，要从员工的行为中去推断他的价值观是什么。就是对员工从人的层面产生好奇，他跟你一样，也有内心的热爱，也有模因的束缚。理解他人的价值观，才能影响、共鸣，引发追随。

再比如，关注对方的情绪。员工不是冷冰冰的机器，如果你能看到他的情绪，帮助他处理情绪，你就能赢得他情感上的认同，甚至感激。问个问题：你能否识别每天跟你一起工作的同事的情绪？你愿意帮助他们管理情绪吗？

再比如，领导者要守信用。不要承诺你无法实现的东西，别想假装你没有的东西。如果你无法做到你要求他人做到的事，那就不要提出这样的要求。因为这都在影响他人对你的信任。

还有，尊重每一个人。因为尊重对方，相信对方具备内在价值，所以注重倾听的质量。作者提到，我可以问自己这么四个问题，来检验自己是否真的尊重员工。对于我们每天见到的人，我知道他们的名字吗？对于我每天都见到的人，在和他们相处的短暂时刻，我正视他们并真正关注他们吗？在别人说话时，我是认真倾听，还是打断他们？

所以，第三层领导力的核心，是视人为人的价值观。人并不是因为参与了市场交易，就不再是社会的人了，人永远是社会的人。人和人彼此的关爱、尊重、情感，永远被人类社会需要。而市场的运作，正是嵌入在人类社会当中。

结语

核心是四个模型：

第一个模型，共鸣模型，它提醒我们不要着眼在纠正自己的具体动作上，而是寻找和利用内心的好感觉。

第二个模型，控制点模型，它提醒我们，领导者要倾向由内而外的生活，不能轻易被改变，除非你辨识出哪些是需要改变的。

第三个模型，坏模因模型，它提醒我们，要勇敢地认清自己的模因，拿出勇气，改变深藏在我们心中的限制性信念，不要让自己的能量始终封印在前辈们的规训之下。

第四个模型，三层领导力模型，则是让我们看到员工作为独立个体的情感纬度和人格的丰富性，让我们学会更多面地看待一个人，从价值观和情感的维度感召一个人，而这需要领导者自己修炼自己的道德。

梁宁老师说，世界不是由生意构成的，而是由生命构成的。商业的本质是服务于生活和生命，而不是反过来。一个更文明的企业，不是更大的规模，而是提供更多的空间。让更多的创造性，在新空间里得以发挥；让更多人的生命能量，在新空间里得以放置。让人性的复杂性、人类的多样性、生物的多样性，能够在不断生长的新空间里各得其所。

撰稿：李方圆；脑图：摩西脑图工作室；资料来源：得到APP听书栏目。声明：除原创内容特别说明外，推送稿件文字及图片和音视频均来源于网络及各大主流媒体。版权归原作者所有，如认为内容侵权，请在文章下方留言联系我们删除。

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