有些事看似离谱，放在印度的特定环境下，却成了常态。
 
印度围绕外资的操作，堪称“正大光明的收割”，没有直接罚没，却用迂回手段让外企难以招架，可口可乐的遭遇就是典型案例。
 
1950年印巴分治后不久，坐拥4亿人口的印度，成为可口可乐和百事可乐的狩猎目标。
 
这片新兴市场人口基数大、份额空白，对两大巨头而言近乎现成的印钞机，彼时可口可乐海外市场集中在西欧、日本和拉美，百事可乐则布局东欧，两家几乎同时踏入印度市场。
 
1950年，可口可乐在新德里建起第一家工厂，很快发现印度市场的核心问题是贫穷。
 
当地民众主要饮用本土酸奶饮料、椰子水和果汁，可乐属于高端饮品，普通民众消费不起，成了小众奢侈品。
 
奢侈品走量困难，想赚钱只能先赔钱，百事可乐没能扛住，五十年代末便退出印度市场，可口可乐则凭借规模优势，占据印度70%以上的饮料市场。
 
可口可乐的好日子没过多久，其真正的“一生之敌”登场，当时印度处于尼赫鲁时代，推行社会主义经济模式，虽对外资政策宽松，但本土企业扶持力度不断加大。
 
七十年代印度国内社会矛盾激化，贫富差距扩大、饮用水短缺等问题凸显，占据市场主导的可口可乐成了众矢之的。
 
印度全国仅10%的村庄有安全饮用水，却有90%的村庄能买到可口可乐，这一反差引发民众强烈不满。
 
1973年，印度通过《外汇管理法案》，要求外资公司在印度的股份需超过60%归属本土企业。
 
可口可乐提出拆分业务，将盈利的罐装和销售业务分60%股份给本土企业，技术和行政业务由自身承担，这是其海外市场的常规操作。
 
但印度政府的核心诉求是获取其核心配方，拒绝了该方案，双方僵持不下，1977年可口可乐无奈撤出印度，关闭所有业务，这一举动引发印度社会巨大轰动。
 
1993年，可口可乐低调回归，先以6000万美元收购本土饮料品牌，快速占据50%以上市场份额，靠本土化包装站稳脚跟。
 
2003年，印度科学与环境中心向最高法院提交报告，称可口可乐旗下一些样品中，杀虫剂含量是印度标准允许值的24倍到140倍，这就是震惊全球的“可口可乐杀虫剂事件”。
 
印度最高法院要求可口可乐限期解决，否则全面禁售，印度媒体大肆宣传，卫生部门警告民众，甚至有农民用可口可乐替代杀虫剂，因其价格远低于正规农药。
 
同年，可口可乐还因滥用地下水败诉，销量暴跌70%以上，最终可口可乐付出超40亿美元公关费用，才与印度政府达成协议，此后仅在印度低调赚钱，不再寻求深度合作。
 
印度频繁对外企下重手，核心原因是外债压力巨大，2022年，印度外汇储备5800亿美元，外债却高达6200亿美元，每年贸易逆差达2400亿美元，实际已处于破产边缘。
 
与此同时，印度国内频发的自然灾害也进一步加剧了其财政压力，据央视新闻客户端消息，印度阿萨姆邦政府9日发布公告称，阿萨姆邦的洪灾形势依然严峻。
 
截至9日当天，本轮洪灾已经导致100人死亡，近14万人仍受到灾情影响。
 
阿萨姆邦灾害管理局称，受洪水影响，456个村庄被淹，11933公顷农田遭到破坏，洪水还损毁了多个地区的堤坝、道路、桥梁和其他基础设施，目前有近5万名受灾民众在避难所生活。
 
这类灾害不仅会消耗大量财政资金用于救灾和重建，还会冲击本土产业发展，进一步压缩印度的外汇获取渠道，也让其对外企资金的管控和收割变得更为迫切。

信息来源：经济观察网《印度阿萨姆邦洪灾已致100人死亡》2026-8-10