有一个与之类似的问题：淘汰一个管理者，用他的工资雇佣一百个员工好不好？答案当然是不好。岂止不好，根本就不可能。 一百个员工没人管理，就是一百个不同个体，他们各自为战，他们独善其身，他们趋利避害。他们会做出对个体而言，最正确的职场选择。 他们为了与自己息息相关，或者无关紧要的事奔波忙碌。他们东一拳西一脚，一百个人的作用力彼此掣肘，相互抵消，最终化整为零。 团队无合力，也就没有集中施力的方向，就是一盘散沙，就是群羊，还是待宰的羔羊。置身其中的人，没有归属感，没有安全感，没有获得感，没有成就感，也就没有存在感，没有希望。 这就是务必要由管理者发挥管理作用的地方。 同时意味着， 淘汰一个管理者绝不会比一百个员工强。 没有管理者，一百个员工就是一百个员工； 有了管理者，一百个员工就成了一个团队。 也正是因为这个原因，所谓的末位淘汰机制，很难运用到管理层和管理者身上。 任何一种末位淘汰机制，都不是一次末位就立即淘汰的，还要给调整改善和培训学习的机会。有机会就有过程，有过程就有周期。 考察员工变化的周期短，运用到管理者身上的周期则长得多。 于是，末位淘汰制的作用就弱化了，也根本发挥不了立竿见影的效果。但这仍是表面原因。还有更深层次的道理。管理者的被淘汰与员工的大为不同。 对员工或者岗位进行末位淘汰，淘汰的是一个人。而针对管理者的末位淘汰，是淘汰整个团队。 根本不存在的情况是：团队员工个个干得好，而唯独管理者自己很差劲。 因为管理者的业绩就是整个团队的业绩之和。管理者的表现也是整个团队表现的缩影。一荣俱荣，一损俱损。除非管理者得罪了大领导或者老板。 如果是这样，所谓的淘汰也跟末不末位无关，而是出了真正严重的问题。因此，企业如果对管理层实施末位淘汰，就是冲着整个业务和团队去的。 于内部而言，大概率造成业务动荡，甚至伤筋动骨，得不偿失。 执行末位淘汰制，若是缺乏一系列配套举措，只是简单粗暴一刀切，显然违反相关法律法规，还可能造成最为典型的公关事件和污点。同样不是老板希望看到的。 想让末位淘汰制发挥应有作用，着力点绝不该放在淘汰什么人上，而应在工作内容和考核指标的充分细目化，以及客观标准化和全面数量化上做文章。 能达成几项前提，就赶紧应用，很可能大有裨益。 若做不到，就三思而行，免得让制度流于形式，名存实亡。