近日，某省卫健委官宣的科室合并与医护转岗支持政策，并非孤立事件，而是国家医改从规模扩张转向内涵建设的必然结果。这标志着医院粗放式管理的时代正在落幕，以资源整合与人才效能最大化为核心的精细化管理新时代已经开启。对于医院管理者而言，这既是一场深刻的挑战，更是一次实现跨越式发展的战略机遇。霍尔斯咨询认为，能否顺势而为、主动谋变，将决定未来十年医院在区域医疗格局中的位置。

一、 深刻理解政策内核：从“物理合并”到“化学融合”

政策的核心不在于简单地“拆墙并科”，而在于驱动医疗资源产生“1+1>2”的协同效应。医院管理者必须认识到：

目标重塑： 合并的目标不仅是提升床位使用率，更是为了构建以疾病系统或患者群体为中心的整合式医疗服务体系。例如，心内科与老年病科的合并，旨在打造一个能为老年心血管患者提供全链条、一站式照护的卓越中心。模式升级： 科室合并为推广真正的多学科诊疗（MDT）提供了组织结构基础。管理者的任务是从“形式上的MDT”转向“常态化的MDT”，通过流程再造和信息支持，使其成为标准诊疗路径。二、 抓住人才流动关键：构建“有支持的柔性人力资源池”

医护转岗的成功与否，是政策成败的生命线。医院需超越“岗位调动”的旧思维，构建一个充满活力与保障的内部人才市场。

1.前瞻性能力评估与规划：

霍尔斯建议立即启动全院范围的医护人员能力盘点和兴趣调研。不仅要了解他们“会什么”，还要洞察他们“想学什么”、“适合做什么”。这是实现“人岗匹配”的前提。

2.体系化的培训与认证机制：

政策要求“培训费用由单位承担”，这应被视为对未来的战略投资。医院应联合高校、学会，开发针对性的转岗能力认证课程。例如，为转向慢病管理的专科医生提供全科医学、公共卫生、健康管理学等模块化培训，并颁发院内或行业认可的认证证书，与职称晋升挂钩。

3.设计公平且激励的绩效方案：

“绩效不低于原岗位”是保底要求，而非终极目标。新的绩效方案必须能够：

认可价值： 合理衡量并奖励在慢病管理、健康教育、预防保健等岗位上创造的、难以量化的长期健康价值。鼓励协作： 设计基于团队（如MDT团队）整体效果的绩效考核与分配机制，打破科室间绩效分配的壁垒。三、 应对管理挑战：从“经验管理”到“数据驱动”

此次变革将医院管理复杂度提升至新高度，管理者需要新的管理工具和思维。

流程再造与信息化支撑： 合并科室后，门诊挂号、住院安排、医嘱系统等必须无缝整合。患者“一个号”背后，是强大的中台调度系统和清晰的院内导航服务作为支撑。文化融合与领导力建设： 合并后最大的挑战往往是“科室文化”的冲突。需要强有力的科室领导，并通过共同的目标、团建活动、交叉学习等方式，培育新的、统一的亚专业文化。建立动态监测与反馈机制： 政策效果需要用数据说话。医院应建立关键指标监测体系，如：患者满意度、平均住院日、床位使用率、医护人员转岗满意度、MDT参与率等，并定期复盘调整策略。结语

省卫健委的政策，为医院提供了一次“压力测试”和“转型窗口”。它迫使管理者重新审视自身的资源布局和人才战略。成功的医院，将不再仅仅是“治疗疾病的场所”，而是能够灵活响应社会健康需求、高效配置内部资源、并让每一位医护人员都能持续成长和发挥价值的“健康管理平台”。

我们愿与各位医院管理者同行，共同规划转型路径，细化实施方案，在这场深刻的医疗体系重构中，抓住机遇，赢得未来。