文丨遥遥领先

朋友们，这两天科技圈的戏，真是比连续剧还精彩！

一边是南京秦淮法院，一百多位小米SU7 Ultra车主集体把小米给告了，理由是“虚假宣传”——说好的“挖孔机盖”没了踪影。另一边，有媒体致电小米客服，对面接线员化身真人复读机，把同一句话不带喘气地回了13遍。

两件事单看，可能就是个消费纠纷加客服培训事故。但凑在一块，再叠加上近期小米一系列“蜜汁操作”，味道就变了。那个曾经靠着“和用户交朋友”打下江山、口碑好到让人眼红的小米，人设正在以肉眼可见的速度崩塌。

这就很值得玩味了：一家万亿市值的科技巨头，怎么突然就显得这么“手忙脚乱”，各部门像在打一场没有指挥的乱仗？

我们先快速捋一捋这两出“好戏”。

第一幕：法务的“背刺”？

小米SU7发布会，雷军站在聚光灯下，对着“挖孔式前机盖”侃侃而谈，把它当作工程创新的亮点来炫耀。这画面，还热乎着呢。转头，车主们发现量产车没了这个设计，感觉自己被“照骗”了，一纸诉状告到法院。

魔幻的来了：法庭上，小米法务代表的答辩核心就一句——“发布会展示的只是设计过程，不是最终承诺”。好家伙，这话一出，舆论直接炸了。

这无异于法务部门亲手把老板在发布会上最闪亮的时刻，定性成了“仅供参考”。用户感觉被忽悠，雷总的脸估计也挺疼。这到底是法务在依法合规地“切割”风险，还是一次对品牌公信力的“重型拆解”？

第二幕：客服的“鬼打墙”

几乎同时，有媒体就SU7的保险问题咨询客服。无论记者怎么变换角度提问，对面那位客服小哥/小妹，就像卡带的录音机，一字不差地把标准话术复读了整整13次。隔着电话线，都能感受到那种冰冷的、绝望的沟通壁垒。

法务在法庭上“拆台”，客服在电话里“砌墙”。这两件事，一件可能让用户寒心，另一件直接让公众上火。它们共同指向一个问题：小米内部，到底是谁在“打仗”，又是和谁在“打仗”？

看到这儿，你可能会觉得，这都是基层执行不到位嘛，加强管理不就行了？

但问题真要这么简单，小米也不至于此。这两个看似低级的失误，恰恰戳中了一个几乎所有大公司都逃不掉的痛处：“金字塔”架构下的“部门墙”与“内耗病”。

我们不妨灵魂拷问一下：

为什么发布会上天花乱坠的技术亮点，法务和产线能毫不知情，或者知情却无法同步？ 是技术部门为了发布会效果“过度包装”，还是法务、供应链部门压根就没参与前期审核？

为什么老板雷军亲自站台、定义为卖点的东西，能被自家法务在法庭上轻易“推翻”？ 是雷军说话不管用了，还是法务部门的KPI（比如降低败诉率、减少赔偿）已经凌驾于公司的品牌信誉之上？

为什么一个简单的客服咨询，会僵化成如此荒诞的“复读机”场景？ 是客服权限低到只能念稿，还是部门间信息壁垒高到一线人员根本无法获取有效信息来解决问题？

说白了，当“搞定发布会KPI”是公关和产品部门的事，“规避法律风险KPI”是法务的事，“接听电话量和标准话术执行率KPI”是客服部门的事时，“维护公司整体品牌口碑”这个最大的事，反而没人真正负责了。 每个部门都在自己的深井里，朝着自己的KPI埋头苦干，甚至不惜互相踩脚。

这就是典型的“大企业病”：体型庞大，神经末梢却已坏死，大脑的指令在层层传递中扭曲、消解。

有人说，这都是快速发展中不可避免的问题。但我看来，小米今天的局面，是组织规律作用下的一次必然发作。

第一层：组织僵局——“谷仓”里各自为政的精英们

现代大公司像一台精密机器，但往往被分割成一个个“谷仓”（部门）。小米这次的危机，是多个“谷仓”同时失灵的集中展示：

技术/产品谷仓：可能为了发布会炫技，推出了尚未完全成熟或成本过高的工程方案。他们的KPI是“技术亮点”和“传播声量”。

法务谷仓：当用户起诉，他们的首要KPI是“减少公司损失”。于是，切割风险、否定承诺，成了最“高效”的选择，至于对品牌形象的毁灭性打击，那可能不在他们的考核表上。

客服谷仓：他们的KPI是“接起率”、“通话时长”和“标准话术执行率”。在不确定的情况下，多说多错，不如当个无情的复读机器最“安全”。

你看，每个人都在自己的岗位上“正确地”完成了任务，但组合起来，却给公司酿成了一场巨大的公关灾难。这无关个人能力，而是系统性的设计缺陷。

第二层：权力逻辑——老板真的毫不知情吗？

更有意思的是，这种部门间的隔阂与竞争，有时甚至是高层默许甚至鼓励的。

一种深层的管理逻辑认为，让部门之间保持一定的竞争甚至制衡，可以防止某个部门坐大，也能让老板（或最高决策者）成为那个唯一的仲裁者和资源分配者，从而巩固权力中心。在市场高歌猛进、所有船都水涨船高时，这种内耗可以被增长所掩盖，被视为“活力的代价”。

但到了刺刀见红的存量竞争阶段，比如如今无比惨烈的新能源车市场，这种内耗就从“小毛病”变成了“致命伤”。对手可不会等你内部吵完架再出手。

第三层：行业通病——小米并非独此一家

把视野放宽，你会发现这几乎是科技巨头，尤其是跨界造车的“新势力”们的通病。早期靠一个强大产品经理（往往是创始人）的集权式推动，快速突进。规模扩大后，不得不分散权力，建立科层，然后“大公司病”如影随形。

有意思的是，一些同样吃过亏的新势力（比如理想汽车），已经在主动回调，重新加强中央集权，打通数据与流程，以更敏捷的姿态应对市场。这说明，行业已经意识到，组织能力的短板，远比技术短板更可怕。

小米的口碑下滑，表面看是几起失败的公关危机处理。但根子上，是一场深刻的组织危机。它警示所有企业：在流量为王、营销制胜的时代，我们或许高估了营销和公关的“包装”能力，而远远低估了一个健康、协同、以用户价值为共同目标的组织体系的基石作用。

再炫酷的发布会，再高明的营销话术，也经不起法务在法庭上一次“实事求是”的拆台。再深厚的“粉丝”情怀，也架不住客服一次又一次机械冰冷的“复读”。企业的核心竞争力，到最后，永远是它如何组织“人”的能力。

如果小米，以及其他身处类似困境的公司，不能痛下决心，打破深井，推翻那些阻碍协同、鼓励短视的“部门墙”和KPI枷锁，那么今天靠一款爆品赢回的口碑，明天就可能因为一次内部的“左右互搏”而再次败光。

毕竟，用户可能会原谅你一次“失误”，但不会永远为一个陷入“内耗”和“官僚”的企业买单。这场“口碑雪崩”，对小米是警钟，对我们所有看客，又何尝不是一面审视现代企业通病的镜子？产品可以迭代，技术能够突破，但一个僵化的组织，才是 innovation 真正无法逾越的“挖孔”。 这个孔，得从内部自己填上。