2025年11月的华为乾崑生态大会上，东风“奕境”、广汽“启境”两大新品牌正式发布，标志着华为智能汽车生态形成“五界”与“两境”的双轨格局。
鸿蒙智行麾下的问界、智界、享界、尊界、尚界，采用“华为主导、车企共创”的智选车模式，截至2025年10月28日累计交付突破100万台，仅耗时43个月便达成这一里程碑，刷新智能汽车行业成长纪录。
而华为乾崑主导的“两境”品牌，隶属于车BU（引望智能），采用“深度共创、车企主导”的升级模式，是车BU打造自有生态的核心载体。
尽管华为宣称两者“技术同源、协同扩容”，但市场定位的高度重叠、内部两大业务体系的资源竞争、背后七家车企的利益诉求，注定让这场生态内部的较量从隐性走向显性，重塑中国智能汽车市场的竞争规则。
01后发者的“靶向式”超越
“两境”的市场布局，自诞生之初就与“五界”形成天然对标。华为乾崑为“奕境”“启境”设定的15-35万元价格带，覆盖了国内乘用车市场的最核心区，不可避免地与鸿蒙智行的布局重合。
尚界H5售价15.98-19.98万元，聚焦性价比市场；智界主打25-30万元轿跑赛道，问界则垄断30万级以上中高端市场，这种价格重叠直接引发终端竞争。
作为后发品牌，“两境”以“五界”成功车型为明确标杆：启境首款30万级高端猎装轿跑，动力形式包含纯电与增程，直接对标智界S7的科技轿跑定位；奕境聚焦中高端家庭市场，以“实用与品质平衡”为核心，瞄准问界M7的家庭用户群体，形成针对性竞争。
“五界”的市场成绩，为“两境”提供了清晰的超越目标。截至2025年9月，问界品牌累计销量达27.59万辆，占鸿蒙智行总销量的75%，是绝对销量支柱；智界累计销量5.78万辆，享界1.99万辆，尊界3522辆，尚界5712辆。
其中问界新M7上市后25天大定突破5万辆，2025年国庆假期大定超1.5万台，占全系订单的31%以上；智界R7假期订单达6551台，尚界H5收获5388台订单，这些数据印证了“华为技术+精准定位”的成功逻辑。
“两境”既要复制这套逻辑，更要实现技术配置的后发先至：全系标配192线激光雷达（探测距离250米）、4D毫米波雷达（探测距离280米）与乾崑ADS 4.0系统，硬件水平直追鸿蒙智行旗舰车型，同时以“年轻化设计”“实用化配置”实现差异化突破，这种“以成功者为靶心”的策略，注定让两者在终端市场短兵相接。
02技术同源下的“亲疏有别”隐忧
尽管华为强调“界”与“境”共享核心技术底座，但两套生态分属不同业务体系，埋下资源分配失衡的隐患。
鸿蒙智行“五界”归属于华为终端BG，华为深度参与产品定义、营销与销售全流程，合作车企主要承担生产制造角色；而“两境”由华为车BU主导，是车BU探索“深度共创”模式的核心载体，华为派驻上百人团队与广汽、东风实现“合署办公+体系共融”，覆盖产品定义、开发、营销全链路。
在内部资源有限的背景下，车BU为推动“两境”快速起量，已在技术配置与研发支持上展现倾斜态势。
这种倾斜体现在技术落地的优先级上：“两境”首款车型直接标配最新的ADS 4.0系统与全维防碰撞CAS 4.0功能，该系统已累计完成58.3亿公里辅助驾驶实测，避免291万次潜在碰撞，极端工况下的安全冗余行业领先，而鸿蒙智行部分车型仍需通过OTA逐步升级至该版本。
更关键的是，“两境”还获得车BU专属的联合创新支持，华为与广汽、东风成立驻场式联合创新实验室，聚焦AI泛场景应用攻关，这种“定制化赋能”是部分“五界”合作车企未能享受的待遇。
长期来看，当技术研发面临成本压力时，华为可能会优先将最新算法、硬件资源向“两境”倾斜，毕竟“两境”是车BU自主拓展的生态版图，而“五界”更多是与车企的合作产物，这种“亲疏有别”的资源分配逻辑，将逐渐拉开两者的技术体验差距。
03车企卷入：利益捆绑下的“被动博弈”
“两境”与“五界”的竞争，本质是背后七家车企的利益博弈。鸿蒙智行的五家合作车企已深度绑定华为生态：赛力斯凭借问界成为智选车模式最大受益者，2025年9月前累计销量占鸿蒙智行总销量的75%；奇瑞通过智界实现品牌向上，北汽、江淮、上汽也依托华为技术打开高端市场。
但“两境”的出现，让这些车企面临双重压力：一方面，东风、广汽作为新入局者，将凭借“两境”品牌分流15-35万元核心市场份额，直接冲击“五界”的销量；另一方面，华为与东风、广汽的深度共创模式，让现有合作车企产生“被边缘化”的担忧——若华为将更多核心资源向“两境”倾斜，“五界”车型的技术优势将逐渐削弱。
东风、广汽为让“两境”站稳脚跟，不仅投入大量生产资源，更开放自身成熟渠道网络，与“五界”的华为门店渠道形成间接竞争。
这场由华为生态布局引发的博弈，让原本毫无直接竞争关系的车企被迫站到对立面，各自为绑定的生态阵营“站台”，而最终的市场结果，将直接决定每家车企在华为生态中的话语权与未来发展空间。
华为乾崑“两境”与鸿蒙智行“五界”的对决，是华为智能汽车生态扩张到一定阶段的必然结果，也是中国智能汽车市场从“蓝海扩容”转向“存量博弈”的缩影。
产品层面的直接对标、资源层面的潜在倾斜、车企层面的利益捆绑，让这场“生态内战”无法避免。
对于华为而言，如何平衡终端BG与车BU的利益，避免“自相残杀”，考验着其生态治理能力；对于七家合作车企而言，这场博弈既是机遇也是风险——既能依托华为技术实现品牌升级，也可能沦为生态竞争的“牺牲品”。
而对于消费者而言，技术配置的升级、产品选择的增多、价格竞争的加剧，终将成为最大的受益者。华为生态的“内战”已拉开序幕，中国智能汽车市场的新秩序，正在这场博弈中悄然形成。