郑胜辉学习与思考第2916天
我是丛龙峰，一名组织与人力资源领域的学者，也是一名创业者。今天推荐《重新定义团队：谷歌如何工作》，它的英文书名非常简单，就叫Work Rules，工作规则，或称工作法则。
我会结合自己的所见所闻、所读所思，从组织和人的角度，跟你分享谷歌的人才故事。
谷歌可能是近二十年来最能代表硅谷气质的一家公司了。从某种意义上，是谷歌定义了互联网，推动了互联网的发展，无论是最初的谷歌搜索、Gmail邮箱、谷歌广告业务、谷歌地图、谷歌学术，还有后来的安卓，还有谷歌AI领域的DeepMind、Genimi等等，太多了。谷歌无不显示出强大的影响力和创新性，而且完全是长跑型选手的气质。
而且相对于微软和亚马逊的总部在西雅图，谷歌就一直在硅谷。继英特尔之后，谷歌成为新一代的硅谷旗帜性公司，造就了大量人才，堪称硅谷的黄埔军校。同时，谈硅谷就不能不谈斯坦福大学。谷歌的两位创始人拉里·佩奇、谢尔盖·布林都是斯坦福大学计算机科学的博士，两人是同学。
不得不说，两者的气质与感觉太像了。斯坦福大学的校训是“让自由之风劲吹”（The wind of freedom blows），谷歌也有这样的味道。
去过几家硅谷大厂，就能明显地感到，谷歌对访客更加开放，更欢迎访客。去年暑假时，我带一批HR伙伴去硅谷游学，也有带孩子一起去的。除了皮克斯，小朋友们最喜欢谷歌，有一个很直接的原因，谷歌的零食、水果应有尽有，而且还能看到家长一起带着孩子来上班的情况，整个园区内部连通在一起，屋顶实际上是太阳能光板，园区里散放着很多自行车，颜色很鲜艳。整个园区不像是一家刻板意义上的公司，而更像是一个社区。
而以上这些事情，你在《重新定义团队》这本书中都能找得到。因为他们就是这么做的，而且他们就想这么做。
《重新定义团队》这本书的作者拉斯洛·博克有十年时间是谷歌的人力资源负责人，写就此书时，他仍在担任谷歌的首席人才官，是当时的在任高管。
这本书看问题的视角也不一样，并不是更关注事，更关注工具和方法，而是更关注具体的人，具体的情境，因为最终都是事在人为，是由具体的人在当时的历史情境下，怎样把事做成了，效果在几年后才显现出来。
人才管理不一样
首先是，谷歌的人才管理跟你想得不一样。实际上，我们对谷歌这样的世界级大公司常常也是有刻板印象和认知偏见的。比如，因为你是谷歌，所以你有雇主品牌，你也有钱，你有条件挑最好的人，给最高的薪水。
但问题是，谷歌也并不是一直有钱有名的，它有一段时间是有名的，但是没有钱，更早的时候，就是一家小公司，连名也没有，什么都没有。
这次我注意到作者写到一些有意思的小细节，披露了个中详情。谷歌是1998年成立的，2004年上市。作者披露，到谷歌上市前夕，谷歌高管的年平均薪水是14万美元，这的确是一笔不小的数字，但拿这个高薪的仅限公司顶层。而谷歌员工所在的硅谷圣克拉拉和圣马特奥是全美消费水平最高的地区之一，当时全公司的平均工资低于该地区的中等收入家庭的8.7万美元的平均水平。
这时候谷歌已经有将近2000人了，上市当天是1907名员工。换言之，在谷歌从小到大，从1到10的过程中，并不以高薪而取胜，这并不是根本原因。
你可能会说，这是上市之前嘛，马上要上市了，上市之后就有钱了啊。但似乎不是。
本书作者拉斯洛·博克是2006年加入谷歌的，此时谷歌已经上市了。拉斯洛是从通用电气加入谷歌的，而且接受了降薪。他在通用电气的部门CEO在他临走前对他说：“拉斯洛，这个谷歌听起来像是一家可爱的小公司，祝你好运，但是如果你在那里工作不顺，就给我打电话，我会给你安排一份工作的。”
所以你会意识到，站在当下，乃至10年前，谷歌当然是一家巨头了。但是放在20年前并不是，在当时的通用电气的高管眼里，这只是一家“小可爱”。
那他们是怎么做的呢？我发现，谷歌在从几百人到几千人的过程中，首先是比许多企业更重视“内部推荐”，他们有一个理念叫“使招聘成为每个人的工作”。
好像也不稀奇是吧？许多企业也都是这么讲的，但问题是，并没有像谷歌那样真的去做，做得这么彻底。
拉斯洛说，他们会采用类似市场调研的方式唤起谷歌人的记忆，让他们再推荐一些好的候选人过来。比如，他们会询问谷歌人在某个特定职位上会推荐谁——“你共事过的同事中，谁是最优秀的财务人员？”“谁是最棒的Ruby编程语言工程师？”然后做资源汇总。
他们会请同事们按照系统的方法仔细检查自己在各种网络空间，比如Google＋、脸书、领英上的联系人，看看还有没有优秀的应聘者。也会把宏大的问题，比如，你知道我们应该雇谁吗？分解成很多小的、易于控制的问题，比如，你认识什么人可以在纽约做一个不错的销售人员吗？这样来帮忙找到更多、更优秀的被推荐人。
内部人推荐，是所有人都知道的方法。相信同事的力量，谷歌是这么做的，内部推荐会少走很多弯路。
其次，谷歌并不是要花钱去找那些名头上很大的人。比如，拉斯洛很明确地谈到，我们要去寻找那些能够表现出十足韧性和能够克服困难的应聘者。谷歌更倾向于聘用一位聪明、努力、在某州立大学毕业的尖子生，也不愿意聘用常青藤盟校的中等或中等偏上的毕业生。我们对大学教育背景的重视远不及对你取得成就的重视。有些职位，你没有上过大学也没关系。换言之，谷歌不是要去找那些最聪明的人，而是要去找到那些能取得成功的人。这是两码事。
到这里，我还记得，我问过国内的一位资深猎头，我说你做了一辈子猎头，搭建自己团队的时候，你最看重什么？他斩钉截铁地说，最看重成就动机。
所以你看谷歌的做法就是这样，说句不中听的话就是，它宁可去找二流学校的一流孩子，因为有更强烈的成就欲望，更想力争上游。
那进入到应聘环节之后，谷歌真正看重什么呢？拉斯洛说，最重要的是谦逊和责任心。比如，谷歌会做尽责性评估，他们特别看重应聘者的那种心态，就是“工作完成方能罢休”，他们要彻底完成工作才会停下来，而不是做得差不多就行了。换言之，他们要找的是主人翁而不是雇员。
谦逊非常重要，尤其在一个人才扎堆，秉性各异的组织里，还要考虑到一个人的长期发展，谦逊就非常重要了，否则在不经意之间这个人就满了。他不再是空杯心态了，而是杯子已经满了。
直到后来，谷歌取得了世界级的成功，公司内部一直的导向仍然是“以成就为荣，不以报酬为荣”，否则整个组织就会高傲和自负起来。在书中，拉斯洛还特别放了一张谷歌的首席财务官帕特里克·皮切特骑自行车上班的照片，以此让谷歌人知道，即使我们最高级别的高管也只是普通人。
所以，这是谷歌，许多方面跟你想得不一样。这些不一样既在意料之外，又在情理之中。而有钱了之后，也始终警惕钱这种东西对一个人和组织的反噬，就是少年变恶龙的故事。
科学管理与人文精神
第二方面，就是谷歌的人文导向背后，有浓浓的科学精神。这是这次我重读此书时，在技术层面很触动我的地方。尤其对于许多已经人在职场的朋友来说，你会有更多感同身受的体验，或者说代入感。
比如招聘，谷歌意识到，许多时候，面试官在最初的10秒钟已经建立起对候选人的印象，余下的时间不过是在验证他的最初印象。
你可以联想一下，我们目前有许多经营着短视频的面试老师，教你的就是如何在前10秒拿下面试官。但谷歌考虑的是，这样对候选人公平吗？实际上，根据头10秒钟的印象做出预测是没有任何意义的。
所以，拉斯洛经过研究后得出，哪种方式能够更好地预测某人在工作中的实际表现呢？排名最高的是样例测试，也就面试者以具体的业务案例为考题，考察面试者的应对情况。预测准确性是29%。其次是一般认知能力测试，26%。也就是不考察专业知识的熟练度，而是聚焦于大脑的基础认知功能，比如逻辑推演能力，对数字的敏感度等等。
哪种工具更好呢？就是结构化测试。也就是预先设计好每个岗位面试的流程、内容和统一的评价标准。因此谷歌形成自己的方法论，就是结合行为和情境结构化测试，评估候选人的认知能力、尽责性和领导力。
曾有一度，候选人为了拿到谷歌的offer，要经历恐怖的25次面试，经历重重难关。但招聘团队的一名博士分析员经过研究得出，通过4次面试就可以有86%的自信确定是否聘用某个人，4次面试之后的每一次面试仅能提高1%的效用。因此，无需再让应聘者饱受煎熬，也能给谷歌的同事省出时间，因此推行了“四次准则”。仅此一项改变，就将面试的中位数时间从以前的90到180天降低到现在的47天，为内部节省了数以十万小时计的时间。
拉斯洛和他的人力团队特别重视“以科学为依据”，重视实证，重视结果反馈，总结其中的规律，谷歌人力运营团队的工作原则就包括：利用数据预测和塑造未来，不遗余力地提高生产力。
但这么做不意味着这个团队就没有创造力和人文关怀，比如，他们发现，让潜在雇员的下属参加面试，对招聘预测和未来的工作相处有意义得多。为什么不这么做呢？凭什么只能让上级和平级参加面试，而未来真实的场景却是跟团队一起工作。拉斯洛明确说道，那些真正优秀的应聘者总是可以让手下深受鼓舞、兴奋异常。
绩效评价也是这样，拉斯洛团队改变了之前精确到小数点的41级绩效考评量表，而改为5级考评，即：需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值，以及表现杰出。
因为经过研究看来，实在难以证明，打分3.1和3.2之间到底有多大差别，但这却会给员工带来困扰，好像他的工作动力就是从3.3提升到3.5。反倒不如改为更宽泛的考评，给同事们的绩效打分松绑。换言之，与其追求“精确的谬误”，不如拥抱“模糊的正确”，这同样是一种科学精神。
在绩效管理方面，拉斯洛团队还有一个了不起的做法，就是把绩效评估和人员发展分成两次独立的谈话。指的是什么意思呢？实际上，一个人真正的成长来自内在动机，就是我想做这件事，我爱做这件事，我能把这件事持续做好，而且专业水平在提升。物质性激励的引入却容易篡改人们的内在动机，原本他就想做这件事，后来变成为了钱去做，如果钱少了，就干脆不做了，完全忘了自己一开始做事不是为了钱。
因此，谷歌的做法是把绩效评估谈话，也就是奖金分配谈话，把这个谈话与员工发展谈话分开，而不是混为一谈去扼杀学习的动力。就这件事而言，无论公司规模多大或多小，都有其适用性。
所以，你发现了吗？谷歌人力运营团队的种种做法实际上都在指向去打造一个更完美的组织，更具有正向生长力量的组织，让同事们可以在这里安心地工作和生活。
其实建设组织的思维就是“求之于势，不责于人”。关键是整个环境对不对，土壤对不对，而不是依靠一两个能力超凡之人，更不是依靠人治，那样会让下属沦为某个上级的附庸，整个组织的味道就全变了。
所以，拉斯洛特别提到，在谷歌，我们可以剥夺管理者对员工的控制权，在以下方面，管理者都不能单方面做出决定。包括：
雇佣谁
解雇谁
如何评估一个人的表现
给某个人加薪多少，给多少分红或分配多少股权
选谁来拿最佳管理奖
给谁升职
代码何时才算合格，可以纳入公司的软件代码库中
一种产品的最终设计以及何时投放市场
这些决定都需要由一组同事、一个委员会或特别任命的独立团队做出。所以你会发现，这也是科学精神与人文导向的一种具体表现。它在第一步的假设就是每个人的认知都可能是有局限的，每个人的意见都可能是偏见，每个人都不完美，但是我们在一起，可以打造一个尽量完美的组织。
这种态度是非常审慎的，而不是居高临下的。就像谷歌的前CEO埃里克·施密特所说的，“谷歌的管理者服务于团队”，谷歌尽量采用一种不干预的领导方式，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。
这是我想说的第二点，就是致力于打造一个了不起的组织体系，求之于势，不责于人。
创始人的巨大影响
第三点，创始人对谷歌组织方式的巨大影响。遗憾的是，在多年前初读此书时，我因为过于重视其中的技术和方法，而忽略了作者在这方面的论述。这部分内容的文字量很少，但其实对于理解“谷歌为何如此”却非常重要。
按照管理学大师彼得·德鲁克的见解，一个企业只能在其领导者和组织成员所认定的精神范围内成长。创始人对组织的影响是重大的。一个企业的管理方式，归根究底，是创始人内心假设的投射与放大。
拉斯洛谈到，谷歌两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林对于工作的认识受到早年学校教育经历的影响。谢尔盖说：“我真心认为蒙台梭利教育法使我受益很多，这种教育方式给学生更多的自由，让他们按照自己的节奏做事情。”
曾经担任谷歌产品管理高级副总裁，后来出任雅虎首席执行官的玛丽莎·梅耶尔认为，“除非你了解拉里和谢尔盖都是蒙台梭利教育法教育出的孩子……否则你无法理解谷歌。”
蒙台梭利是一位意大利的女性教育家，蒙台梭利教育法就是以她的名字命名的，这套教育方法真正以孩子为中心，以协助孩子完全人格的养成为目的，曾在世界范围内掀起教育革命。它最独特的魅力就是真正针对孩子的学习需求和个性因材施教，鼓励孩子质疑一切，按照自己的意愿行动，发挥影响力。
它是鼓励自由的，反对高压的，反对填鸭式教育的，而从小深受这种教育滋养的拉里和谢尔盖办公司时当然也要这样做了。这是刻在他俩骨子里的东西。
拉斯洛评价，拉里和谢尔盖的雄心远不止开发出一种伟大的搜索引擎，而是他们都希望创造出这样一家公司：工作有意义，员工可以尽情发挥自己的激情，他们和他们的家人都能得到更好的关怀。
因此，谷歌的全员例会是公司只有十来个人时就开始做的，一直持续到今天。两位创始人一直坚持要求涉及雇用员工的决定，要由群体做出而不是由经理一人拍板。在早期阶段，谷歌是同等规模的企业中极少几家全员持股的公司之一。谷歌吸引更多女性开展计算机科学研究，是早在员工不到30人时就开始的。欢迎带狗上班的政策是公司只有10人规模时就开始的，同时还包括给员工提供免费餐的传统，最开始提供的是免费麦片和超大碗的MM巧克力豆，之后日益完善。
在2004年谷歌上市时，谢尔盖在投资者招股说明书中特别谈到以下的话：“我们最大的优势在于有很多重要项目可做，员工可以在这里作出贡献，得到成长。我们致力于打造这样一种工作环境：有才能、努力工作的人会因为他们对谷歌的贡献以及为世界成为更好的地方，所做出的努力而得到奖励。”
可以说正是在这样的理念下，才形成了谷歌的文化，它有三个最根本的元素：第一是使命，而不仅是生意；第二，透明，不害怕与员工共享信息；第三，发声的权利，相信每个人都有权利掌控自己的命运。
直至今日，谷歌内部一直有一个自己的调查，叫做Googlegeist，意为谷歌精神。这项调查问卷，每年都会问询大约100个问题，采用5分制，从“非常不赞同”到“非常赞同”，同时辅以问答题。这些问题中有一些经典问题，同时也会根据当年的热点问题做出调整。每年大约有90%的谷歌人参与调查，这是谷歌授权员工参与塑造公司的一项最有力的机制。
在谷歌的领导层看来，长期而言，“是我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化。”我还记得，到谷歌参访时注意到，它的办公区域有很多宇航员、太空人的模型，这跟谷歌内部有“登月计划”的研发竞赛项目有关，同时寓意着探索、创新、永无止境。
结语
随着年纪和阅历的增长，我愈发感慨的就是，教育和环境对一个人的影响和塑造常常是更为根本性的，也更为长远的。
允许犯错，宽容失败，视人为人，尊重发展，实在是太重要了。
《重新定义团队》这本书中有一段关于解雇的故事，非常能打动我。作者拉斯洛说，谷歌的绩效评价当然也要找出最优员工和最差员工，但找出最差员工的目的不是马上解雇，而是他们需要帮助。但如果帮助未果，必须请他离开，也请尽量表现出善意。
拉斯洛就解雇过自己的一位下属，该下属在离职时说：“我永远也做不来你的工作。”拉斯洛回复：“你可以的，只不过要在另外一个需求不同的地方。”
三年后，他打电话给拉斯洛，说他已经找到另一家公司了。他说那里的节奏比谷歌稍慢一些，但刚好适合他。
小结一下，我们聊到了谷歌给我们带来的三点启发。第一，比许多企业更重视“内部推荐”，他们有一个理念叫“使招聘成为每个人的工作”。其次，谷歌并不是要花钱去找那些名头上很大的人。拉斯洛说，最重要的是谦逊和责任心。
第二，拉斯洛和他的人力团队特别重视“以科学为依据”，重视实证，重视结果反馈，总结其中的规律。
第三，一个企业只能在其领导者和组织成员所认定的精神范围内成长。创始人对组织的影响是重大的。一个企业的管理方式，归根究底，是创始人内心假设的投射与放大。
划重点：
1. 谷歌比许多企业更重视“内部推荐”，他们有一个理念叫“使招聘成为每个人的工作”。
2. 致力于打造一个了不起的组织体系，求之于势，不责于人。
3. 一个企业只能在其领导者和组织成员所认定的精神范围内成长。创始人对组织的影响是重大的。一个企业的管理方式，归根究底，是创始人内心假设的投射与放大。
撰稿：丛龙峰；脑图：摩西脑图工作室。资料来源：得到APP听书栏目。声明：除原创内容特别说明外，推送稿件文字及图片和音视频均来源于网络及各大主流媒体。版权归原作者所有，如认为内容侵权，请在文章下方留言联系我们删除。
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