作者|任晓常

编辑|葛帮宁

出品|帮宁工作室（gbngzs）

从个人职业发展轨迹来说，我跟陕汽有过多次交集。

第1次交集，是关于军车。

我到重庆所（重庆重型汽车研究所，中国汽研前身）后，在设计部担任副部长，第二代军车任务交给我们设计，主要依托斯太尔总成部件。主体方案经过评审，后来川汽（四川汽车制造厂，重庆重汽、上汽红岩前身）放弃军车生产，转做民品。而陕汽把军车坚持了下来，我们把样车和相关设计资料图纸全部转交给陕汽。

第2次交集，是关于斯太尔国产化。

引进斯太尔技术时，重庆所承担着行业技术中心的职责，接收图纸和翻译转换，再把图纸分发给重型联营公司（重型汽车工业联营公司）下属企业。其中包括上百家整车和零部件企业，集中在重庆做图纸资料的国产化工作。我们做图纸分发，大家生产制造。

第3次交集，是关于越野汽车蓝皮书编撰工作。

当时冯超（时任重庆所副所长）担任蓝皮书副主编，我作为他的助手，年轻人多干活。蓝皮书编完后，在陕汽支持下做验证工作，由我负责组织工作，我因此在山沟里待了1个多月。

这3次交集，让我对陕汽有了比较深的认识。此外，陕汽还是重庆所的大客户之一，至少在2000年前，我们还没进入轿车检测验证之前，它是大客户。重庆所能生存下来，部分得益于陕汽的支持。

陕汽走到今天不容易，几代陕汽人一心一意创业创新谋发展，才有了今天。国内军车第一、重车稳居第三，陕汽这个地位来之不易，是几代陕汽人艰苦奋斗的结果。

相反，川汽命运多舛。湘火炬出问题后，重庆有关部门要求它退出，通知我们去开会，我作为重庆重汽公司的独董参会。当时我提出，能不能反向收购，利用德隆和湘火炬危机，收购他们的股权，这样就可能持有重汽、潍柴、陕汽，甚至法士特的股份。但重庆市有关部门领导说，我们只管做好自己的事，这是国有资产的保卫战。

川汽退出湘火炬后，进入一个动荡不稳的发展时期。前段时间，上汽红岩通过债务重组，引入战投重整寻求盘活。济南重汽、川汽和陕汽应该说是原重汽集团的三驾马车，现在，只有川汽落伍了，济南重汽和陕汽都得到很好的发展。通过比较就知道差距有多大，所以说陕汽的今天来之不易。

我上次到陕汽还是2016年。当时通用技术集团（中国通用技术（集团）控股有限责任公司）中标“一带一路”的一个标段，需要重型汽车配合“走出去”。我们在通用技术集团旗下做专用车，原来主要采购重庆红岩的底盘，那次采购了陕汽的底盘，跟他们有业务交往。

对于陕汽发展，我谈几点认识。

第一，作为重型商用车行业老三，陕汽要进二争一。

陕汽的主要发动机供应商，潍柴占比接近90%。另一方面，中国重汽和陕汽双方还牵涉到一些产权关系。仅从做大角度，我认为有难度。所以，我不建议陕汽做老大，而要争取做优、做强，这是比做大更现实的目标。

竞争一定要有差异化。产品结构方面，当年我在瑞典工业管理学院培训时，曾到斯堪尼亚公司实习。它的客车生产厂我去过两次，待了3天，几乎每个部门都去过。斯堪尼亚客车底盘占据其产品的相当大份额，而且向全球客车企业供应各种客车底盘。

陕汽产品里，这一块也许是个机会，而且在各个方面都有优势。能在这个领域立住足，就是差异化竞争，别人不做我来做，给全国客车厂商联供。电动化后，我们可以考虑开展这块业务，形成差异化技术和产品。

再者，在做优、做强方面，电动化底盘是陕汽的优势，尤其是新能源这一块，包括氢能源。这是其他企业不具备的优势。

我们知道，奔驰、沃尔沃、斯堪尼亚等企业的重卡进口到中国，基本都是上百万元一辆，国内同类型商用车才卖三四十万。过去我们把商用车作为一个工具，用性价比去跟别人竞争。下一步要考虑盈利能力。优质优价、提质增效，应该是陕汽“十五五”的发力点。

第二，瞄准国内国外两个市场。

客观来说，目前在很多方面，陕汽都在跟一号标杆形成竞争。

据相关报道，今年前9个月，中国重汽出口11.1万辆，9月出口1.5万辆，这是非常了不起的成绩。预计中国重汽全年出口会接近14万辆，出口比例占总产量40%左右。

在国外市场，陕汽还有很大的提升空间。陕汽有一些思路，比如车跟随中国很多项目通过“一路一带”布局。新能源和智能化重卡“走出去”也大有空间。

第三，坚持多能源发展战略。

刚才李万里同志提到，千万不要放弃内燃机。我的判断是，在相当长时期内，内燃机仍然是重卡尤其是军车的主要动力，不会轻易被电动化替代。因此，我们要坚持多能源发展。

所谓相当长时间，不是三五年，是更长时间内，都会是这种状态。商用车电动化跟轿车不同，轿车电动化更容易实现，不管是成本，还是使用环境条件，都更有保障。还应该看到，国外公司也没有放弃内燃机，他们都在开发低碳或者零碳燃料内燃机，这需要引起陕汽关注，

第四，稳步推进整车电动化、智能化、网联化。

10年前，我曾参观过天行健车联网，留下深刻印象。今天再次参观，发现产品的应用已经极大地丰富了。但我想提出的是，电动化和智能化，尤其智能化烧钱太多，要独立完成从智能座舱到智能驾驶整套系统的开发应用，像陕汽这种体量的企业很难支撑。

建议一定要慎重、稳步推进，适可而止。有需求就做，而且要以合作协作方式来做，而不是只靠自己投资。要保证企业有很好的盈利能力，这是企业的生命线。企业一定要以利润为中心，没有利润，就什么都没有。

第五，转变发展方式，融入资本市场。

左延安同志（江汽集团原董事长）提了很好的建议，我非常赞同。

陕汽旗下有两个初创公司在做培育，对主体也可以考虑资产证券化。下一步转型发展，靠自身积累滚动发展会很慢，尤其是电动化、智能化和氢能源，都需要投入大量资金。

可以换一种思路，即通过资本市场运作融资，通过兼并重组获取转型发展的资源要素，让企业更快更好地发展。

（作者为中国汽研原董事长，本文为其2025年11月17日中汽咨询委在陕汽召开的交流座谈会上的发言，帮宁工作室根据录音整理）