作为领导，你好心好意地去指导下属，掏心掏肺。结果呢？他要么一脸茫然，要么左耳进右耳出。

你说的都对，可他就是不听。

问题出在哪？

不是你的道理不对，也不是下属故意和你作对。根子在于，你缺少一样东西。

同理心。

同理心，不是同情心

什么意思？

很多人会把同理心和同情心，搞混。

看到别人生病，你觉得他很可怜，愿意给他捐点钱，帮他找个好医生。这是同情，是一种主观的情感。

但同理心，是“感同身受”。

你发过高烧吧？

浑身酸痛，骨头缝里都疼，辗转反侧睡不着觉。

有了这个体验，下次再看到别人发高烧，你看到的就不只是温度计上 39 度的数字，你几乎能感受到他身体里的那种痛。

想着想着，你自己的身体，似乎也隐隐作痛。

那一刻，你就不只是同情，而是产生了同理心。

为什么我们很难有同理心？

说起来容易，做起来很难。

我自己就犯过错。

年轻的时候，我中午从来不午休。精力旺盛，困了就用冷水洗把脸，下午两点一过，又是一条好汉。

所以，我完全不能理解，为什么那些年长一点的同事，中午非要睡个午觉。

直到自己年纪慢慢大了，才知道，人的精力是真的有限。睡个午觉，一下午的精神状态都很好。

这时候，我才真正理解了当年的他们。

还有一件事，让我遗憾至今。

很多年前，我刚被提拔为部门主管。

手下有位老员工，经验比我丰富得多，搞定大客户是一把好手，业绩没得说。

但他就是，不太会用新上的那套CRM系统，交上来的周报，也总是不按模板来。

这其实不怪他。他签单，靠的是十几年积累的人脉和经验，不是在系统里填表格。

可我呢？那时候刚学了各种新潮的管理工具，觉得“标准化”、“流程化”才是带团队的原则。

现在回头看，那哪是严格，那根本就是一种管理上的自我感动，一种只懂工具、不懂体谅的生硬。

你看，产生同理心，真不是一件容易的事。

但是，有没有这种意识，在指导下属时，会产生完全不同的结果。

作为一个指导者，有了同理心，你才会试着从对方的视角，去看待问题，看待世界。

那一刻，你就像戴上了他的眼镜，用他的眼睛在看世界。

这，才是有效指导的开始。

那，到底该怎么办？

具体怎么做？

第一件事，就是闭上你的嘴，去听。

很多领导，心里很想培养下属，但行动上，却不愿意花时间，更不会倾听。

下属话还没说完，你就急着打断，急着给建议。

“我早就知道你想说什么了。” “你应该这么做，听我的。”

这样，同理心永远建立不起来。

下次，试着做一件事。

让下属说，你别插话，别打断，就鼓励他继续讲。

看看他能讲多久。

在这个过程中，你再慢慢判断，他到底是逻辑混乱，还是只想发泄一下，又或者，是真的需要你的指导。

听，只是第一步。听完之后呢？

你要试着去看透。

什么叫看透？

就是把自己当成一个大人，把对方，看成一个孩子。

当一个人来找你说话，他一定有他的目的。你要做的，就是在他一大堆的表述里，猜出他真正的目的。

不要被他话的表面意思左右。

他到底是单纯地抱怨，还是真的不知所措？是想要你帮个小忙，还是在寻求根本的解决方案？

看透了，你的指导才能到位。

有时候，你只需要给他一个鼓励和信任，就够了。

然后呢？

还要多问一个“为什么”。

听完之后，你要帮他分析问题。

这时候，要格外注意一个问题：“他为什么......”

他为什么会这么说？ 他为什么这么看问题？ 他为什么准备用这个办法？

学会问自己“他为什么”，你才能真正了解一个人，才能融入他的情境。

而不是简单粗暴地用自己的经验，一套万能模板，去解决所有人的问题。

做完这些，还有最后，也是最重要的一点：

别用你的标准，去要求他。

你是在指导你的下属。

他的经验、能力、资源，此刻都不如你。

所以，千万不要用高出他能力太多的标准来要求他，更不要让他用自己无法把控的方法去做事。

你甚至可以反问自己一句：

“如果我在他的位置上，我出的这些主意，真的能实现吗？”

你的做事速度是他的十倍，却要求他和你一样快。

这合理吗？

不合理。

有效指导的前提，不是“严师出高徒”的自我感动，而是真正走进对方世界的同理心。

先有同理，再谈指导。