在制造业的日常运营过程当中，总会遇到一些核心供应商，这些供应商让人对他们既依赖又感到头疼：他们拥有很强的技术实力，所提供的产品也具有不可替代性，但是他们的服务态度却很冷淡，对问题的响应也非常拖沓，一旦出现问题就相互推卸责任，产品涨价也从不提前打招呼，面对这样难以应对的供应商，很多采购人员要么选择忍气吞声地接受，要么采取强硬的态度进行施压，结果往往是导致双方的关系变得更加紧张，合作也陷入更加被动的局面。

但那些真正高水平的采购管理者心里很清楚：最难打交道的供应商，往往隐藏着最大的合作潜力，关键的问题不是如何去“压服”他们，而是如何去“转化”他们，把单纯的交易关系升级为战略伙伴关系。

要实现这样的转变，最核心的是要跳出“甲方乙方”这种对立的思维模式，用长期的价值去换取深度的协同合作。

首先，用合作的确定性来换取供应的优先级，与其在每次下单的时候都和供应商讨价还价，不如主动提出签订3年的框架协议，并承诺年度的采购量会稳步增长，作为交换条件，要求对方将你纳入他们的VIP客户池，让你能够享受到优先排产、专属技术支持以及产能透明共享等优惠待遇，当供应商看到你能够成为他们长期可靠的合作伙伴时，自然就会愿意投入更多的资源来保障你的需求。

其次，推动双方之间的信息透明化，主动向供应商分享你的生产计划和需求预测，哪怕其中存在一些波动情况；同时也要求对方开放关键物料的库存情况和产能负荷数据，建立月度的运营回顾机制，和供应商一起复盘产品质量、交付情况和成本表现等方面的问题，当双方的信息实现对称之后，相互之间的猜忌就会减少，协作的效率自然也会得到提升。

第三，把遇到的问题转化为双方共同研究的课题，当出现产品不良或者交付延迟等问题时，不要急于去追究责任，而是应该邀请对方一起分析问题产生的根本原因，如果是产品设计兼容性方面的问题，主动让自家的工程团队参与到改进工作当中；如果是生产工艺存在瓶颈，那么可以联合成立改善小组，共同承担费用，共享改善成果，这种“共担风险、共享收益”的合作姿态，最能够赢得那些技术型供应商的尊重。

最后，也是最为关键的一步：直接和供应商的决策层进行沟通，中层员工通常会受到KPI和工作流程的限制，而老板则更加关注企业的长期发展生态，通过精准的渠道直接联系到供应商的老板，定期和他们交流行业的发展趋势、技术的发展路线以及未来的合作愿景，有时候一次高层之间的对话，往往能够解决十次采购催单都解决不了的问题。

当然，战略合作并不等于没有底线的妥协，产品质量的红线绝对不能退让，真实的需求也不能虚报，同时我们也要保持技术方面的备选方案，避免过度依赖单一供应商而被“绑定”。

真正的供应商管理，不是对供应商进行控制，而是和供应商共同创造价值，当你能够为对方带来稳定的预期、成长的空间以及战略价值的时候，那个曾经“难搞”的供应商，就会变成你最可靠的战友，在生产旺季争抢产能的时候会为你预留生产线，在进行技术攻关的时候会为你加派人手，在行业出现波动的时候会和你一起共渡难关。

做生意，直接跟工厂老板谈。

因为只有两个决策者之间建立起信任，才能够把对抗的关系转变为同盟关系，把简单的交易行为转变为相互依存、共同发展的共生关系。

采购专员也不敢签订绩效对赌这样的协议；

只有工厂的老板，才愿意为了长期的价值而让渡短期的利益。

这也是为什么越来越多的采购人员通过“天下工厂”直接联系工厂老板的原因。

因为真正有价值的谈判，是从一次无需转接就能直接沟通的电话开始的。

结语：采购的终极竞争力，是“共创价值”的能力

当其他人还在执着于砍价的时候，你已经在着手设计更优化的供应链了；

当同行们都在抱怨供应商不可靠的时候，你已经和供应商共同建立起了有韧性的合作生态。

做生意，要直接跟工厂老板谈。

因为只有工厂老板，才能够听懂你所表达的“价值语言”，也才敢和你共同承担风险、共享收益。