对大多数组织来说，要建立一套覆盖全组织的衡量框架，最大的难点，往往是该从各个项目或职能中选用哪些质量指标。对于那些产品线和服务线很多的大型组织而言，“可比性”是一个核心问题。到底需要多少个全组织层面的指标，才足以比较准确地判断整个组织的质量表现？这些标准化指标，应该由中央领导层统一选定，还是该交给事业部、部门，甚至一线人员来决定，这样才能更贴近实际应用？还有，这些指标最终到底要怎么用？

1. 选择质量指标 - Selecting Quality Measures

质量指标选得对不对，会对整体绩效结果产生很大影响，也会影响一个组织内部的质量文化。除了选对指标之外，在组织不同层级使用标准化指标，本身也有不少好处。比如，可以在不同产品和服务之间比较质量表现；因为定义一致，数据的完整性和有效性会更高；而且由于大家用的是同一套语言，跨部门沟通也会更顺畅。

难点在于，要找到一个合适的平衡点。指标不能标准化到失去实际推动绩效改进的价值。下方图表优思学院展示了各类质量指标在所有组织中的使用比例，也就是柱形的高度；同时也展示了这些指标中有一定标准化程度的比例，也就是其中橙色的部分。

这里说的“标准化”，是指这个指标在整个组织内部、某个业务单元或部门内部，或某条产品线、服务线内部，有统一的定义。页面底部还分别列出了制造型组织和服务型组织对这些质量指标的使用情况。虽然使用比例本身已经很值得关注，但一个很直接的问题也会冒出来：为什么这些质量指标并没有被更广泛地采用？

2. 质量指标报告 Reporting Quality Measures

乍一看，质量指标的汇报频率和固定节奏，好像只是一些很普通、甚至有点琐碎的管理动作。但如果能在固定时间，把质量指标提供给合适的人，就能让决策更多建立在数据上，而不是凭感觉。这里依然要讲平衡：既要尽量降低报告成本，又不能牺牲信息的可获得性。数据表明，组织在这方面可能确实存在一个相对合适的平衡点。另外，还有一个很明显的现象，就是制造型组织和服务型组织在向不同层级汇报质量指标时，频率差异相当大，这或许和产品产出数量有关。

上图表显示了在各个员工层级中，会报告质量指标的受访者比例，以及相应的报告频率。图中所列的这些频率，是制造型组织最常采用的做法，用来突出它们与服务型组织之间的差异。

3. 传达质量结果 Communicating Quality Results

以透明的方式广泛传达质量指标，会给组织带来很大的价值。有一位受访者这样总结，能够看到整个组织范围内的质量指标，“这极大提升了我们快速学习、调整并推广内部最佳实践的能力。”

一个成熟的质量体系，真正关注的是创造价值，而不只是满足合规要求。判断它是否成熟，其中一个信号，就是组织会不会用质量指标去影响自身文化。组织可以把质量指标用于制定战略目标，也可以用于趋势分析和预测分析，让决策不只是被动反应，而是能够提前应对；还可以把它纳入员工激励，比如绩效薪酬。数据显示，大多数组织已经会以相对成熟的方式来使用这些指标，不过在制造业、服务业和医疗健康行业的受访者之间，还是存在一些明显差异。