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改旧款、拆花冠，靠山寨起家的比亚迪，造电车却比特斯拉还早。今天我们就来聊聊比亚迪的造车之路。

前面我们聊到，王传福先是收购了秦川汽车厂，顺利拿到生产汽车的资质。但有牌照不等于能量产。汽车工业发展百年，壁垒早已压在天花板上。没有人脉、没有经验、没有产业链，比亚迪干脆用老办法：拆、抠、拼。

为了把车造出来，王传福三顾茅庐请来了廉玉波。廉玉波见到王传福，只问了一句话：你懂车吗？王传福回答，我喜欢车，我看了上百本书。但廉玉波最后还是答应了。一来，是王传福那股死磕劲儿；二来，是王传福真的愿意砸钱搞研发。

廉玉波加入比亚迪成为总工

2004 年，廉玉波加入比亚迪，成为总工，而他手下这支队伍，个个是狠人。比亚迪造车的班底，就是从那一年立起来的，包括汽车新技术研究院院长杨冬生、弗迪科技董事长罗忠良、第十一事业部总经理吴衡、汽车工程院副院长杨峰、汽车工程研究院副院长赵炳根。也是这一年，比亚迪第一台代号 316 的样车做出来了。

说是新车，其实更像个拼装工程。车壳用的是秦川的老福莱尔，加宽改壳。经销商来看车，绕车一圈，沉默几秒，说这车实在是太丑了。最后 7 家供应商走了 6 家。第二天，王传福立刻决定停产，重造，第一笔 2 亿研发费用直接打了水漂。

比亚迪造车班底

但王传福不管，他想的是怎么加速进度。于是继续用最熟悉的办法——逆向开发。他拉着团队，一口气买了十几辆市面上卖得最好的车型，一辆辆拆，一道道复盘，看发动机怎么布线，变速箱如何咬合。最后，他们选中了一辆还没在中国上市的爆款——丰田花冠。

这款车年销百万，技术成熟，刚好是 A 级主力车型。比亚迪决定，照着它干。这不是克隆，是打基础。因为他们知道，如果能把这款车啃下来，比亚迪，就真的摸到造车了。最关键的是，比亚迪 F3 卖得十分便宜，让许多喜欢花冠的车主都来买 F3，甚至 4S 店还能提供换标服务。

F3 刚卖起来，有人说比亚迪终于摸到了汽车行业的正确打开方式。但王传福心里很清楚，做油车只是过渡版本。他不是要复刻一个“国产丰田”，他要提前落子新能源。

2002 年，比亚迪就开始投入磷酸铁锂电池研发；2004 年成立电动车技术部门，搞三电系统。当时没人当真，电动车还只是 PPT 里的环保概念。但他不是为了环保，他在赌汽车技术换代。

比亚迪 F3e

2006 年，搭载磷酸铁锂电池的 F3e 成功亮相，从电芯、电机到控制系统，比亚迪用的全是自己的产品。那一年，特斯拉 Roadster 还没亮相。但 F3e 最终没能上市。王传福觉得时机不到，没有充电桩、没有政策、没人愿意买单，你造得再好，也没人看得懂。

即便如此，王传福也没有放弃对电车的研发。2008 年，他收购宁波中纬，拥有了晶圆厂，比亚迪跑通了芯片设计、制造、封装的整个流程，自主建成了全国首条车规级 IGBT 全产业链生产线，比亚迪似乎已经准备好了造电车。

同年，王传福觉得时机到了，陆续发布混动 F3DM、纯电 E6。但 F3DM 和 E6 上市后，销量远低于预期。没有充电设施，电车寸步难行。比亚迪拿出了一套未来十年的产品，却丢进了一个还没准备好的现实。

接下来，是长达十年的蛰伏期。不仅新能源市场毫无水花，比亚迪油车也出了大问题。

第一道崩口，来自经销体系。当时比亚迪为了扩张，不断拉人进网，经销商门槛低，提车指标高，厂里拼命压货，经销商拼命囤货，结果就是库存积压、资金断裂，全国多地超过 300 家经销商要求退网，一时间渠道系统几乎要崩盘，销售负责人夏治冰引咎辞职。

比亚迪前销售负责人夏治冰

第二个问题，是内部管理和腐败。比亚迪的汽车零部件，基本都是自产自销，但零部件厂长为了内部通关，把精力放在请品质部、工程院吃饭、唱 K、搞定流程这些事情上，产品合不合格就另说。

没有市场约束，没有质量把控，这让比亚迪直接撞上了口碑危机。投诉激增，销量腰斩，净利润从 2009 年的 40.8 亿元，一路跌到 2012 年的 2.1 亿元。就这样，比亚迪错过了中国车市的增长期。最终，王传福站出来道歉，承认自己决策错误，快速的扩张让比亚迪失去了对品质的敬畏之心。

那几年，几乎没人再看好比亚迪。但就在所有人以为比亚迪要凉的时候，一条生路悄悄开了。

2009 年，国家开始扶持新能源汽车发展，正式启动“十城千辆”示范工程。2010 年，比亚迪以 6000 万元的价格收购美的客车全部股权，获得客车生产资质。同年 9 月，比亚迪第一辆电动客车 K9 在长沙下线。

比亚迪第一辆电动客车 K9

之后，比亚迪与深圳巴士集团共同成立鹏程电动出租车公司。王传福直接放话：深圳的出租车订单，迟早是我们的。他没说错。到 2013 年，比亚迪已经在深圳跑了超过 200 辆 K9 纯电动公交和 800 辆 E6 电动出租车，后面其他城市也陆续启动示范运营。没人再质疑电车能不能用，比亚迪用实车，跑出了新能源的第一枪。

当时没人信这条路能走，是比亚迪自己把它走成了正解。它成为当时唯一一家可以同时生产电动轿车和电动客车的公司，也正是从公交、出租这些场景起步，消费者才终于开始相信，新能源车是能用的。

如今，比亚迪成了销冠，一边卷价格，一边压成本，把车市卷得连友商都要停产休整。它是怎么做到的？别人靠供应链拼装，比亚迪靠的是一整套垂直一体化体系。下一期，我们来聊聊，比亚迪的“成本屠刀”，到底是怎么炼成的。