郑胜辉学习与思考第2910天
我是一名组织与人力资源领域的学者，也是一名创业者。今天跟大家推荐《黄仁勋与英伟达的崛起：从图形到人工智能革命》（"Jensen Huang and the Rise of Nvidia"）。作者是商业作家凯兰·布伦特。
这是一本比较薄的小书，但是把英伟达的脉络讲得很清楚。而且，在过去一年中，我去过两次硅谷，还有西雅图，到访过英伟达这家公司。接下来，我会结合自己的所见所闻，跟大家聊聊英伟达这家公司。
最近两年，我和身边的朋友，年底的时候喜欢玩一个小游戏，比如去年年底有一次聚会，我问朋友们，如果可以让你回到十年前，告诉自己三个字，你会选哪三个字？
说什么的都有，有人说“买房子”，马上被调侃“别买房”，还有人说“爱自己”的，有人说“新能源”等等，其中有一位朋友说“英伟达”，然后其他人纷纷点头附和。因为英伟达实在是太火了。
2014年1月，英伟达的市值是100亿美元出头，但到了十年后的2024年，它的市值已经突破了3万亿美元，这是什么概念？就是在十年的时间里，英伟达的市值涨了300倍，太可怕了。
2024年暑假，我们去硅谷的时候，英伟达就是全球市值最高的公司，后来被微软和苹果反超，但是到了今年七月，它的市值一度达到4.18万亿美元，成为全球首家市值超过4万亿美元的企业。 也就是说，即便你2024年夏天买了英伟达的股票，到现在为止，也涨了30%，对于已经这么大体量的公司，实在是非常了不起。
同时我想告诉大家的是，在一众的硅谷大厂中，英伟达在人员规模上其实是一家小公司。到2024年底，它只有将近3万人不到，当然，3万多人已经不少了。但你要考虑到，同时期谷歌是18万人，Meta也就是Facebook有7万人，英特尔还有10万员工，腾讯有11万人，华为有20万人。
去年夏天我们去参访过英伟达，跟几位在英伟达工作了5年以上的华人工程师交流，比较统一的说法就是，英伟达没那么卷，Meta非常卷，Meta每半年会做一次Review，也就是绩效评估。当Meta做Review的时候，全硅谷都能感受到那种压力，因为它意味着裁员和挖人，而且工程师群体之间多有联系。但英伟达没那么卷，同时也提到了，他们自己都没想到，这几年英伟达发展得这么好，真是打了顺风球。
我们也问到哪个企业不卷？比较统一的回答是Google。问为什么Meta卷，Google不卷？比较有意思的说法是，创始人是否掌权？Meta依然是创始人驱动、梦想驱动。但Google已经是职业经理人当政了，所以，不想那么卷的就去谷歌。
但回过头来看英伟达，它已经由创始人执掌企业30年了。其实由一个人长期管理一家公司，也可以带来一种好处，就是能保证长程规划，就是长周期的投入产出的真实落地。我们在英伟达取得惊人成功这件事上，可以再明显不过地看到这一点。
今天，我们先说说英伟达的战略成功，然后是黄仁勋对英伟达所做的组织设计，最后回到黄仁勋这个人身上。
英伟达的战略“三级跳”
关于英伟达在最近十年取得的惊人成功，我认为引用王家卫的电影，《一代宗师》中那句台词是最为贴切的，就是“人活一世，能耐倒在其次。有的人成了面子，有的人成了里子，都是时势使然”。
但说英伟达的成功只是时势使然，对黄仁勋和英伟达是不公平的。因为英伟达不是一夜之间成功的，它至少经历了三级跳，首先是1999年推出GeForce256，是全世界第一款GPU，也就是图形处理器，为游戏图形和显卡领域确立了新标准。
这一点我们这代“80后”的玩过游戏的同学们都很清楚，曾经读大学的时候，最好的游戏显卡就是英伟达，几乎没有第二位的选择。从这个意义上，不要看英伟达是一家小公司，它小的时候就是一个小金子，而不是大石头。
第二级跳呢，是2006年推出的CUDA，英文直译就是“统一计算设备架构”（Compute Unified Device Architecture），使开发人员能够利用GPU进行通用计算，此举完全放大了英伟达的业务想象空间。
事后来看，背后应该是两种原因叠加的结果。
其一是游戏显卡领域的市场开始趋于饱和，公司需要转型；其二是英伟达的工程师尼科尔斯让黄仁勋知道，从技术逻辑上，英特尔在半导体行业的长期霸主地位即将终结，换言之，在2003年初尼科尔斯的信中，黄仁勋第一次意识到了新一代的芯片、超级算力可能出现，只是他还不知道最终将以何种方式出现，而2006年推出的CUDA，最初的核心理念在于将原本用于视频游戏的并行计算电路重新定向给科学家使用，这为英伟达日后的发展埋下新的可能。
所以，从逻辑上说，尼科尔斯是CUDA平台真正的缔造者，而黄仁勋是放大了这一点。然后是三级跳了，这是真正意义上的一大跳，就是CUDA遇上了人工智能的滔天巨浪。
我给大家介绍一下背景，为什么这次历史性的机遇来得有些猝不及防？以及为什么我会说，这里面有里子，也有面子。一方面我们需要肯定，黄仁勋对早期人工智能的全面投入堪称硅谷历史上最精彩的投资之一。另一方面，其中也有时势使然的因素。
从20世纪50年代，人工智能技术诞生之初，就有两种研究路线，一种是基于逻辑的，就是明确的因果关系，另一种是基于神经网络的。近几年取得突破的就是基于生物学的神经网络方法。
按照2024年诺贝尔物理学奖获得者辛顿教授的说法，尽管我们还没有完全破解大脑的运作原理，但已经掌握了相当多的知识。人脑中有大量的神经元细胞，它们之间形成了复杂的连接网络。而学习的过程，本质上就是改变这些连接的强度。就像我们曾经学过的生物知识一样，Ping的一声，神经突触形成了，神经网络建立起了新的连接。
所以，尽管有人觉得目前的大语言模型，Transformer的工作机制就像吐字游戏一样，它要去猜接下来该说什么，但在辛顿教授看来，这已经非常接近大脑学习的过程本身了。
让我们把时间轴调回到2012年，那时的情况还不像如今这么明朗。当时辛顿教授安排他团队中的两位研究员，克里泽夫斯基和苏茨克弗去完成一项艰巨的任务：利用英伟达的GPU去训练计算机，让它们学会图像识别，此时，CUDA技术已经在辛顿的实验室中得到了应用。
结果好到爆炸，GPU的速度快到惊人。GPU在半分钟内就能完成英特尔机器需要1小时才能完成的任务。这就是CUDA缔造者曾经预见过的未来。
这件事完全引起了业界的震动，辛顿团队把这项技术称为SuperVision，超级视线，然后去参加了斯坦福大学教授李飞飞组织的ImageNet图像识别大赛，一举展现出高达80%的成功率，远超此前水平，而李飞飞怎么都没想到，他们用的竟然是神经网络模型，这项技术此前一直被认为是行不通的老旧路线，此刻竟然焕发了巨大的生机。
于是，两项曾经都不被业界看好的技术，英伟达这边的并行计算，还有CUDA，与被人冷落过很久的神经网络模型走到了一起。
英伟达公司中有一位图形专家叫戴维·柯克，他说黄仁勋有时需要一些时间来接纳新观念，他们曾经花费了很多时间来说服黄仁勋接受并行计算，后来又花费时间来证明CUDA的商业价值，但在人工智能方面，黄仁勋的反应速度却是极快的。
柯克后来回忆道：“他迅速就搞懂了一切，比所有人都快。黄仁勋是首位发现其潜力的人，真的是首位。”黄仁勋后来说，他是基于第一性原理进行推演，既然这项AI技术，这种技术路径能够解决完全无结构的计算机视觉问题，那么，还有什么是可以教给它们去学习的？黄仁勋的答案是：所有事情。
于是黄仁勋断定，神经网络将彻底改变社会，而他可以通过CUDA占据必要的硬件市场。英伟达副总裁埃斯特斯回忆道：“黄仁勋周五晚间发了封电子邮件，说我们将全面转向深度学习，不再只是一家图形芯片公司。然后到了周一早上，我们就已经转型为一家AI芯片公司了。真的，转型就这么快。”
然后在这段时间，黄仁勋越来越确信自己看到了巨大的未来，甚至按捺不住自己内心的兴奋。2013年年中，他把一名叫做卡坦扎罗的研究员叫进自己的办公室，告诉他，后者发起cuDNN项目就是英伟达20年发展历程中最为重要的项目——这个cuDNN项目是一个专门为加速CUDA平台而设计的软件库。
黄仁勋端端正正地在白板上写下了一个神秘的缩写——OIALO。黄仁勋向他解释，这就是“千载难逢的机会”，Once-in-a-Lifetime Opportunity。此生仅有一次的机会。
这位可爱的研究员被黄教主搞得满脸错愕。因为几个月前，他提出的cuDNN模型刚在团队内部遭到否定，他自己的工作业绩被评定为“待改进”。
而接下来，他的老板黄仁勋告诉他，这个项目实在是太重要了，你不妨做个思想实验，你可以把英伟达的8000名员工全部召集到停车场，然后可以从中选择任何人加入cuDNN的项目团队。是的，就是这么重要。
后来证明，黄仁勋是对的。卡坦扎罗也成为英伟达历史上首位专职的人工智能研究员，为英伟达在AI领域的崛起立下了汗马功劳。可见，英伟达的惊人成功并不仅仅是时势使然，而在于它做出了一连串正确的战略决策。
英伟达的组织体系
到这里，许多细心的同学可能就已经发现了，就是表面上看起来无所不能的黄仁勋实际上并不是无敌的，他不是一个人在战斗，他有很多同事和伙伴，而且硅谷的朋友们跟我们强调，英伟达的离职率一直是很低的，它不轻易开除人，以至于里面有很多打双引号的“老人儿”，毕竟这是一家创业超过30年的老牌公司了。
你会发现，并行计算不是黄仁勋提出来的；CUDA的缔造者是尼科尔斯，cuDNN项目的提出也不是黄仁勋。但黄仁勋作为公司一号位，准确识别出了这些机会和这些人，他放大了这一切。
因此，我们十分有必要聊聊英伟达的组织体系，因为跟战略涌现相比，这是英伟达的另一重面子和里子。我们表面上看到的是始终冲锋陷阵，冲在前面的黄仁勋，而且毫无疑问，黄教主是十分杰出的人。我们在硅谷时，英伟达的员工反复跟我们说，黄仁勋很关心技术，非常懂技术。但另一方面，英伟达真的不只有黄仁勋。它是一家有几千人，后来上万人的公司。
黄仁勋的管理经验可以总结成很多条目，九条、十条都可以罗列过来，但时间有限，我重点给大家讲三个点。第一点，英伟达的组织设计不是以运营效率为中心，而是以决策效率为中心。这么说起来有点科班，有点抽象，我举几个例子，或者说方法，来做具体说明。
比如，黄仁勋很喜欢讲“战略不是文字，战略是行动”，由于他所处的行业瞬息万变，不确定性极强，所以他特别关注一件事，就是未来成功的早期指标。
怎么关注到这种早期指标呢？就是在英伟达内部，黄仁勋不主张做正式的工作汇报，因为在他看来，这些汇报中充斥着那些被完全净化过的信息，就像是报喜不报忧，以至于几乎毫无用处，他需要看到的是正在发生的问题和过程中的障碍。
因此，黄仁勋要求，组织中各个层级的员工要向他们的直属上级和高管发送电子邮件——不仅是减1级的员工，也包括减2级的员工——需要详细说明他们正在做的五大事项，以及他们最近在市场上观察到的情况，包括客户痛点、竞争对手活动、技术发展和项目延误的潜在可能性。
这在英伟达内部被称作Top Five Things。一个理想的T5TS邮件应该包括五个要点，最好每个要点的第一个词都是动词，类似“最终确定”“构建”或“确保”这样的动词。这个方法以便黄仁勋知道正在发生什么，以及从中寻找那些别人发现不了的微弱的信号。
据黄仁勋自己说，他每天都要阅读100多封这类邮件。这是一个超级勤奋的创始人，以至于他的同事们调侃，老黄的生活就是收发邮件，工作，然后接着收发邮件。
还记得我们之前提过的卡坦扎罗这位研究员吗？就是cuDNN项目的提出者，就是老黄跟他说这是千载难逢的机会，并让他从公司随便挑人的那位哥们儿。可以说，某种意义上，整个这件事就是Top Five Things邮件体系结出的硕果。
卡坦扎罗此前在公司是一名郁郁不得志的研究员，2013年春，他的第四个孩子刚刚呱呱坠地，家务繁忙，自己的健康又出了问题，而当他满怀期待地向英伟达软件团队展示自己初步构建的cuDNN原型时，遭到了否定。他说：“我深感我的上级并未真正认可我的工作价值，一切似乎都停滞不前。”
于是，他决定越过层级，直接给黄仁勋写邮件。此时，卡坦扎罗感觉到，老板好像并没有关注到神经网络，因为他在当年3月举行的重要大会上对此只字未提。
然而出乎意料的是，黄仁勋对卡坦扎罗的想法展现出浓厚兴趣，两人首次会面后，黄仁勋几乎推掉了所有安排，一头扎进这一领域做起研究来，而在随后的会面中，卡坦扎罗惊讶地发现，他的老板对神经网络的理解已然与他旗鼓相当，甚至可能更为深入。
所以，这是黄仁勋驱动组织的一种方法。我认为，许多人误解了黄仁勋，认为他是一个集权的老板，公司里很长时间没有二号位，没有明确的CMO、CTO、COO。但在我看来，这些不是问题的核心，而只是表象。
你会看到，这个公司是可以越级汇报的，是可以跟老板说说真话的，老板也是听人劝的，这就是信息的共享、透明和允许员工发挥自己的主观能动性。反过来就是，正因为没有明确的头衔，组织可以更加灵活多变，每个人都可以有机会。
我们常常把组织隐喻为一架机器，或一个有机体，甚至是权力机构，但组织也可以是一个大脑，它很重要的工作就是完成信息的吞吐，如何收集信息，解读信息，再编码，然后分发信息。这就是我所谓的，以决策效率为中心，而非运营驱动。
因为你最终会发现，一家企业的成长，决策质量＞决策速度，决策速度＞执行效率。坦诚地说，执行效率并不是根本性原因。
关于英伟达的组织方式，我想说的第二点是，黄仁勋作为公司的创始人，英伟达组织方式的缔造者，他格外重视一项管理举措、一种组织设计的背后，可能引发的组织效应是什么。就是组织成员将会做出何种反应。这是许多人容易忽略的，但我认为非常重要的一个方面。
比如，据黄仁勋说，在英伟达，有五六十位高管直接向黄仁勋汇报，可见他的管理幅度很宽，很不符合管理学教科书说的，5—12名下属的管理边界。
但更值得关注的却是与之相关的另外一件事，就是黄仁勋很细心地希望这五六十位高管都拿一样多的薪酬，最好精确到每一美分都完全一样。
为什么要这样做？假设把你放到这五六十位高管的位置上就清楚了，如果都一样多，你就不需要跟其他人比了。
其实在英伟达高管这个位置上，收入肯定是不低的，但人就是人，还要考虑面子问题，还要考虑老板究竟认为谁最重要，如果都一样多，就不用比了。其实许多时候，管理就是要对抗比较之心。人们真正需要的是相处，是过日子，而不是相互比较。某种意义上，相互比较，就是相互开枪。如果都一样多了，唯一需要在意的就是，站在英伟达的立场上何为正确？英伟达接下来是否真的真正有希望？
换言之，这是黄仁勋给自己安排了五六十位一心只考虑英伟达对错，而不是部门局部利益的智囊团成员，他们跟黄仁勋一样，要为英伟达着想。
再比如，在英伟达内部，黄仁勋坚持要求所有员工以“光速”工作，所谓“光速”就是理论意义上的最快速度，不能有拖延，不能有等待期，不能有停工，就是最快还可以有多快？
黄仁勋会追问“你能多快完成？为什么你不能做到更快？”表面上看起来，这就是老板在PUA员工是吧？但黄仁勋真正考虑的是，他特别需要防止英伟达出现其他公司那种常见的内部腐化，也就是员工为了自己的职业发展，有意调节项目进度，尽量让项目呈现出稳步、持续的增长态势。
对于有一些职场经验的朋友，肯定知道我在说的是什么。就是营造出一种状态来进行向上管理。但在黄仁勋看来，这就是公司堕落的开始。这种渐进式的提升，恰恰会毁掉一个人的内在成长动机，也会损害企业的长期利益。
所以，这是我说的，作为公司的创始人，黄仁勋不仅要考虑事情的成败、决策的质量，还要考虑一个管理动作背后所可能引发的组织效应是什么。也就是，组织成员将会做出何种反应。这是很容易被人忽略的一件事，却是我认为黄仁勋作为CEO非常了不起的一件事。既是业务能手，也是组织高手，能够考虑到人的反应和组织效应。
第三点，我想说的是，黄仁勋怎么组织团队成员开会。他特别不喜欢PPT，而是特别喜欢用白板。因为在黄仁勋看来，公司最重要的是专注于去解决问题，而不是回顾已经完成的工作，没必要花那么多时间看工作总结，而是找解题思路。
同时，PPT演示可以通过漂亮的格式和误导性的文字隐藏不完整的思路。但在白板上，这些无处可藏。而且在此过程中，团队成员的交互性、信息透明、推理严谨都显得格外重要。
所以，黄仁勋开会时很喜欢说，Let’s reason together。让我们一起推理吧！我认为这是一件很重要的事情，就是充分调动组织成员的脑力，逻辑思维，一起推导出一个大未来。
为什么黄仁勋能够抓住大未来？刨除幸存者偏差。我认为他的这种思考方式是非常重要的，你会发现，这是一个演绎思维特别出众的创始人，而非归纳思维。他不是去做对标分析，研究其他人是怎么做的，我们怎么赶超他？而演绎思维出众的黄仁勋，更专注于做自己的事，走自己的路。
黄仁勋很喜欢说，Market share is for the losers。——市场份额是输家关注的事。他不喜欢追逐市场占有率。而是总要去追问，下一个“零亿美元市场”在哪里？所谓“零亿美元市场”，就是现在看起来不大，甚至这个市场是不存在的，但是推演下去，未来可能是数以亿计美元的大市场。
所以硅谷对黄仁勋有一个评价，他并非总是赢家，可一旦赢了就是大手笔。他会把整个棋盘都拿走，因为他总是喜欢做别人没做过的事，与众不同的事。Let’s reason together.
黄仁勋其人
为了这次分享，我读了很多本关于英伟达和黄仁勋的书。越读到最后，越觉得这是一个非常可爱的人，他其实性格非常强悍，不像表现出的那么nice，但因为真实而可爱，你感觉你能够触摸到他，是一个有血有肉的人。
首先黄仁勋是一个移民，他出生于中国台湾，在泰国长大，直到10岁时才跟随家庭来到美国中东部的肯塔基州的乡下。
你可以想象了，在当时还有种族歧视的社会环境下，这样一个并非土生土长的小男孩，跳级生、年纪小、学习好，个子又不高，很容易成为被霸凌的对象。
但是他表现得却非常勇猛，总是拼死抵抗，从不轻易服输。这种顽强的性格陪伴了他一生。
黄仁勋从小写得一手好字，他的室友跟他展示过自己因为参与斗殴而留下的刀疤，但室友不识字，黄仁勋就教他认字，作为交换条件，室友教他做俯卧撑，他每晚都要做100个俯卧撑才肯罢休，这个习惯，黄仁勋一直坚持到今天。
黄仁勋高中时特别喜欢打乒乓球，是可以打到州冠军的那种级别的水平，尤其喜欢正手弧圈球。他的队友评价他，打球极富进攻性，他总是在进攻。
所以说，黄仁勋的性格非常强悍，后来他创办公司之后，有时跟同事辩论输了，还要拉对方到乒乓球桌上，打上一局，给自己找回点颜面。就是这么一个人，真实而可爱。
英伟达的英文名Nvidia，源于拉丁词invidia，就是在英伟达的首字母之前加一个i，它的意思是“嫉妒”。早期的创始团队调侃，要让自己的产品好到令竞争对手“嫉妒到抓狂”。可见，起什么样的名字，其实是创始人和创始团队内心的一种折现。
一出生就是挑战者姿态，很勇猛。其实随着年纪的增长，我自己看公司会越来越看重人的因素，看创始人的背景，看创始人的成长。因为最终就是事在人为。
同时我认为，一个父母给孩子最好的教育就是三点：责任、自信和可选择权。
责任就是让孩子把成长的责任扛在自己身上，而不是由父母背负。自信是要帮助孩子在某一领域确立起足够的自信，这对他未来的一生都是礼物和馈赠，就像黄仁勋写得一手好字，很会打乒乓球。可选择权就是不要过早锁死孩子未来的出路，而是让他可以在成年后好好去探索自己的人生。
说回黄仁勋，就是这么一个人，20岁向女友求婚，21岁结婚。主意非常坚定，然后一生就这么一个妻子，有两个孩子。
黄仁勋很爱美食，你很容易在网上找到他跑到台湾夜市，或曼谷夜市吃小吃的照片，而这一点也在潜移默化中影响了他的两个孩子，他的儿子曾经开过酒吧，而且开得很好，入围过亚洲50佳，女儿去米其林餐厅做过厨师。直到后来，这双儿女才回到英伟达工作。目前也完全算不上高管或接班，就是英伟达的员工。
黄仁勋爱喝威士忌，同时工作勤勉。久而久之，英伟达的员工摸索出一个规律，不要在周五给老板发Top Five Things邮件，以防老板回复得太快，你整个周末就会被毁掉了，而是要在周日晚上发。而黄仁勋的做法呢，就是在周日晚上给自己倒上一杯他最爱的高原骑士品牌的威士忌，等待邮件轰炸，然后他及时回复，同事们周一一早就可以操练起来了。
就是这么一位老板，工作很拼，执行力非常强。我这次给大家推荐的这本书，其实有两个原因，一是这本书很薄，但是把英伟达崛起的主线写得非常清楚，言简意赅；二是，它呈现了黄仁勋在战略背后的执行力之强。
他早在2014年就开始跟谷歌自动驾驶的Waymo展开合作；2015年跟Tesla合作；2018年收购Mellanox，一家图形处理器研发、生产公司，巩固自身实力；2020年最早与OpenAI合作，做实了自己在AI硬件领域的领先地位；2020年收购竞争对手ARM。
某种意义上，黄仁勋不是弄潮儿，而是这场巨浪的缔造者之一。他像织一张网一样，让自己密切参与到这场技术变革中去，朋友多多的，敌人少少的，道路越走越宽广。
黄仁勋与台积电创始人张忠谋的友情维系了一生，而在今年7月，黄仁勋又来到中国，促成跟许多企业的进一步合作。我们可以在网上看到他与小米创始人雷军的合影，而在12年前的2013年，黄仁勋就来北京参加过小米手机的发布会，高呼：我也是米粉。
如今看来，这完全是一段业界佳话了。而事后我们才知道，在2013年，黄仁勋正在酝酿着AI革命，将之称为千载难逢的机会。但在当时，应该只有极少人注意到了这一点。就是这样的一个黄仁勋，很勇猛，很真实，战略一旦形成，随后的执行力就超强。
结语
如果站在十年后的2035年看现在，你觉得什么最为重要？什么是下一个AI事件？正在发生的未来，又究竟是什么呢？
你会发现，这件事你无法问AI，而必须用自己的脑子去思考，去认知，去推演。也许这就是在AI时代的当下，我们依然需要书籍的原因，我们依然需要训练好自己的头脑，让它足够强健！
划重点：
1.黄仁勋格外重视一项管理举措、一种组织设计的背后，可能引发的组织效应是什么。就是组织成员将会做出何种反应。
2.硅谷对黄仁勋有一个评价，他并非总是赢家，可一旦赢了就是大手笔。
3.黄仁勋很勇猛，很真实，战略一旦形成，随后的执行力就超强。
撰稿：丛龙峰；脑图：摩西脑图工作室。资料来源：得到APP听书栏目。声明：除原创内容特别说明外，推送稿件文字及图片和音视频均来源于网络及各大主流媒体。版权归原作者所有，如认为内容侵权，请在文章下方留言联系我们删除。
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