管培生。

听到这三个字，你是不是眼睛一亮？

感觉就像一张通往人生巅峰的特快车票。专属通道、顶配资源、高管带教…听起来，特别香。

宝洁、京东…这些大厂的管培体系，更是被无数人捧上神坛。很多人写了上万字的文章，拆解它的“伟光正”。

但是。请注意这个“但是”。

我们学习一个管理实践，不能只看到月光洒下的那一面。

你还得看看，月亮的背面，那些隐秘的角落里，到底藏着什么。

宝洁的“护城河”，藏在哪？

很多人说，宝洁的人才培养，天下第一。

但说实话，它的培养方式本身，并不神秘。甚至，都算不上是最好的。

那它的独特性在哪？

主要在两点。

第一个，是极致的“内部人”文化。

什么意思？

就是我们不从外面招 CEO。一个都不招。全靠自己内部提拔。

而且，我们只提拔“纯血”的自己人。

你可能要问了，宝洁也招社招啊。对。但社招进来的人，对不起，上升通道不对你开放。没你的空间。

只有校招进来的，这些“一张白纸”一样的管培生，才是天选之子。

第二个，是先有“坑”，再有“人”。

宝洁早在 1931 年，就搞了个东西，叫：品牌经理。

这个角色，很像一个“小 CEO”。

他要负责一个品牌从生到死的几乎所有事。协调研发、生产、销售…所有部门都得听他拉通。

想清楚了要这么一个“小 CEO”的价值定位。

然后呢？

然后，宝洁才围绕这个“坑”，量身定做了一整套培养体系。用系统性的方法论，保证每一个坐在这个位置上的人，都有普遍的胜任水平。

你看，先设计价值载体，再定制培养体系。

这才是宝洁管培体系，真正的成功逻辑。

听起来，是不是很厉害？像一台精密运转了百年的机器。

那么，问题来了。

这台机器的月亮背面，是什么？

“稳定”，有时比“增长”更重要

宝洁管培体系的月亮背面，是什么？

是它对权力结构稳定性的要求，已经超过了对公司长期价值的追求。

你没听错。

稳定，比增长更重要。

宝洁的董事会，每次换届，都会反复强调一件事：我们内部产生的 CEO，是长期价值增长的保障。

但结果呢？

一旦新上任的内部 CEO 搞不定，引发了危机。你猜宝洁怎么办？

外招一个能人来救火？

不。他们宁可把已经退休的老 CEO 请回来，也绝不考虑外招。

宝洁的 CEO 更迭史，就像一张心电图。

一位“英雄 CEO”上任，股价冲上高峰。然后，几任内部培养的 CEO 接棒，股价又慢慢滑向谷底。

这说明什么？

说明精英化的筛选，和全方位的培养，并不能保证你总能培养出卓越的领导者。

这依然是个概率游戏。

真正有效的办法，是把池子打开。开源。

但宝洁不。它死死地守着“只提拔纯血内生”这条祖训。哪怕把校招比例加到 90%以上，也是个伪开源。

结果呢？

品牌老化，创新不足，增长乏力。

董事会呢？他们还寄希望于，在一群二三十年前招进来的，“被宝洁方法论腌入味”的年轻人里，能奇迹般地出现一个救世主。

可能吗？

你要的是“皈依者”，还是“破局者”？

这套体系的另一个背面，是它正在扼杀“破局者”。

为了稳定，宝洁的管培体系，目标非常明确：

塑造“皈依者”。

什么是皈依者？

就是那些相信并且践行宝洁品牌方法论的人。

而不是“破局者”——那些能突破思维定式，打开新格局的人。

为了塑造皈依者，宝洁搭建了一套只对“一张白纸”开放的，封闭的内循环系统。

在这个系统里，所谓的“授权”，所谓的“发挥主观能动性”，都是在既定框架内的优化。

而不是突破性的革新。

日复一日，年复一年。

这群经过严苛标准、漫长周期打磨出来的皈依者们，就像一群最优秀的工蚁，推动着这套封闭的系统，原地打转。

宝洁似乎忘了。

一家想要基业长青的公司，既需要皈依者，也需要异见者。

你凭什么扮演“上帝”？

这套体系，还有更隐秘的背面。

是它背后，那种“扮演上帝”的傲慢。

宝洁筛选管培生，有两个特点。

一个，是筛选所谓的“不可改变的先天特质”。

比如，“对赢的渴望”、“领导力”、“坚韧性”。

另一个，是限定职业通道。

你校招时被定到哪个职能群，比如市场部。那么，你整个职业生涯，就只能在市场部这个通道里，一级一级往上爬。

你不能跨。比如从财务，轮岗到市场。

这会带来什么问题？

宝洁历任 CEO，绝大多数都来自市场部。

这就意味着，如果你在校招那一刻，没有被“上帝之手”点进市场部，那你在宝潔的职业天花板，基本上，就已经锁死了。

德鲁克对此，有过一句很严厉的批评：

“那种挖掘潜力人才的观念，完全是谬论。我没见过什么方法，可以预测一个人的长期发展。”

“就算我们能预测，我们又有什么权力，去扮演上帝的角色呢？没有人有权根据概率，来安排别人的职业发展。”

是的。

用所谓的“先天特质”，去决定一个涉世未深的年轻人，未来几十年的职业路径。

这本质上，就是一种“扮演上帝”的思维。

京东，一个“宝洁低配版”？

说到这，你可能会想到国内的一家公司。

京东。

在国内大厂里，京东的管培体系，最像宝洁。

甚至，可以说是一个“宝洁低配版”。

它也像一趟“人才特快专列”，只对校招开放，中途不能上车。

它也提供专属资源和特权，“直达上听”，高管关照。

组织里大部分的上升通道，也被“管培限定”给锁死了。在位的人，很多只是过渡。被管培替代，只是时间问题。

但是。

宝洁的校招人员，占公司总人数的 90%。而管培生在京东这个庞然大物里，只是极少数。

这极少数人，仅仅凭着所谓的“潜力”，就掌握了特权。这必然会激化内部的矛盾。

于是，一个奇怪的现象出现了。

京东的管培生，一边被光环围绕，一边也被身份束缚。

组织里的人，对他们的态度，无非四种：防、捧、哄、贴。

这些年轻人，就像被养在一个叫“管培”的桃花岛上。被人为制造的幻觉迷惑，看不清真实的世界。

更要命的是。

京东，既没有宝洁那样百年沉淀的方法论，来系统性地赋能。

也没有职业化、教练型的领导力，来调和冲突。

最后，这套“宝洁低配版”的管培体系，在京东特有的土壤里，慢慢演变成了一种“能力诚可贵，忠诚价更高”的“圈养”机制。

在月亮的背面，活跃着的，可能不是阴影，而是，比黑更黑的黑。