当销量下滑，行业里最常见的应对是换将、降价、推新车。但猛士汽车CEO万良渝在2026年重庆论坛上给出了另一种判断：“如果不投这套体系，企业永远依赖几个天才的灵光一现，永远做不大。”他指的是猛士全面引入的华为IPD与IPMS流程体系。这篇文章不聊参数和配置，专门拆解猛士这场“从人治到法治”的底层变革。

变革的起点从串行接力到并行互锁

传统车企的产品开发模式是典型的串行接力：市场部提需求，设计部画图，工程部做结构，采购部找供应商，生产部排产，销售部卖车。每个部门只管自己那一棒，交接处经常掉棒，出了问题互相推诿。猛士引入的IPD集成产品开发流程，把串行改为并行互锁。市场、设计、工程、采购、生产、销售所有关键角色从一开始就组成跨部门团队，共同对产品成功负责。万良渝在演讲中强调，这套流程的核心是把能力建在组织上，而不是依赖个人英雄。一个项目不再是某位总工程师的独奏，而是一支交响乐队的合奏。IPMS集成营销与服务流程则打通了从市场到销售再到售后的全链路，确保用户触点的一致性和效率。服务体系实现的10分钟响应、1小时出方案、1天闭环，正是这套流程体系落地的直接成果。

为什么非改不可依赖天才的风险太大了

汽车行业有不少依赖天才的案例：某个传奇工程师设计了爆款，某个营销鬼才带火了品牌。但天才不可复制，一旦离职，企业可能断崖式下滑。万良渝看得很清楚，“永远做不大”这五个字点出了本质。没有流程体系的企业，决策靠的是个人经验和直觉，而不是数据和标准。新产品开发每个环节都要重新摸索，无法形成知识沉淀和能力复制。猛士的变革就是要扭转这种局面。IPD体系让产品开发从艺术变成科学，有标准、有门径、有评审、有退出机制。即使团队换人，流程还在，质量不降。这种组织能力，才是企业穿越周期的真正底牌。

华为经验的适配越野品类的特殊性

猛士引入的IPD与IPMS并非照搬华为，而是针对豪华智能越野品类做了适配。越野车开发有其特殊性：极限环境下的可靠性验证周期长、成本高；改装和生态服务的协同要求复杂；与华为乾崑的全链路深度共创也需要跨组织的高效协作。华为专项技术团队常驻猛士，本身就需要猛士内部有对等的流程接口。IPD体系恰好提供了这种接口标准：双方可以在同一套门径管理下联合评审、联合测试、联合发布。八大智能越野技术的集中发布，如果没有IPD的并行开发机制，很难在短时间内完成从研发到量产的打通。猛士与华为乾崑的合作之所以能成为最大技术承载平台，流程体系的保障功不可没。

变革的成果从一款车到一个矩阵

流程体系的价值最终体现在产品上。2023年猛士917开创中国电动豪华越野先河，靠的是军工基因和敢为人先的勇气。但到了M817，猛士已经能够快速集成华为乾崑智驾ADS5、鸿蒙座舱6、越野NCA，同时实现综合功率715千瓦、续航1450公里和150毫米双腔空悬。这不是单一团队的胜利，而是体系能力的展现。从917到M817，从一款车到一个产品矩阵，猛士正在用IPD体系实现产品开发的标准化和可复制性。万良渝在演讲中还提到了生态建设：10家文旅集团合作，首批10个智能越野基地，到2027年100家。这些项目的推进同样需要流程体系的支撑，从选址评估、合作谈判到运营标准，全部纳入IPMS的管理闭环。

结语体系的厚度决定企业的长度

猛士的变革给行业提供了一个重要启示：短期的价格战可以用降价应对，但长期的能力建设必须靠体系。从中国第一代军用越野车填补空白，到2023年开创电动豪华越野品类，再到M817的技术落地，猛士走了56年。这56年积累的不仅是技术和品牌，更是组织能力。引入IPD与IPMS，万良渝做的是难而正确的事——把企业从一个依赖天才的作坊，升级为一个靠体系运转的组织。当行业还在纠结下个月降几个点的时候，猛士已经在算五年后体系能带来多少溢价。这或许就是“穿越周期”最真实的含义。