实际业务场景中，HRBP如何调整组织架构

最近做了一个团队的组织架构调整。分享给大家，HRBP是如何在实际业务中做组织架构调整的 [一R]调整背景： 原团队负责人升迁调任，该团队二管通过内部竞聘上任新团队负责人 [二R]调整时机：时隔一年半，新leader已形成自己的管理风格，且团队平稳过渡，人员稳定，团队编制完整，新的团队气象形成。 [三R]调整原因：原leader个人影响力高，功力深厚，极具权威性，横向资源整合能力和纵向专业能力都很强，团队业务以分析为主要功能，其团队组织架构以功能划分，如预算分析、系统分析、报表分析等。 这种架构的设置，每个组专业性都很强，无懈可击，但是弊端是团队之间的边界感比较强，一个业务要对接多个分析模块，才能产出完整的分析报告， 业务体感不好，但是基于当时业务老大的资源整合能力，这种配置力大于弊，一直处于一种强专业输出的运营状态，评价不错。 新任管理者，一是自己要完成业务强者到管理者的转身，个人影响力和团队管理能力还在塑造期；二是自己是系统分析出生，单一模块能力较强，其他模块能力较弱，短时间内无法兼顾所有专业模块，其优势在于人际运营能力和业务协调能力。目前的组织架构无疑是不能发挥其优势的 [四R]调整契机： 1.业务多次反馈对接不通畅 2•员工访谈反馈团队边界感较强，不知道其他同学在做什么，各自为阵 3.原leader的核心二管不信服当前领导，经过一年多的磨合，在尝试了职级晋升，增加管理范畴等动作后，矛盾仍然没有得到缓解。其专业能力较强，在公司也多年，对业务了解比较深。结合现状将其选入人才池项目，择机调动升任新项目负责人 [五R]调整后架构 按照业务条线划分二级架构，比如业务A，业务B，业务C，每个组员需要完成预算、预测、收益分析全流程工作，业务全程对接某一人即可，减少了业务沟通成本，提高了业务方的体验感。对于员工来说，打破了部门边界感，能更多的接触业务，由原来的专业性人才发展成全面性人才，有利于团队稳定性，也给职业发展带来了更多可能性。同时保留了系统分析的平台功能，用专业系统保障业务全面统筹，双管齐下。也很好的发挥新任管理者的人际运营能力和业务协调能力 组织架构的调整是基于当前的业务发展现状，调整后的架构也是为了更好的服务业务，需多方调研，慎重而行，并及时反馈，做好过渡期工作