2008年汶川地震发生后，下属问老板王永庆：“捐100万，可以吗？”没想到，王永庆却摇摇头，说了一句：“不行！”随后他缓缓地说：“捐一个亿，现在国家有难，我们要鼎力相助！”
王永庆去世时，台湾的富士康董事长郭台铭，带着儿子郭守正行三跪叩大礼，表示这是他除了父亲外，第一次向长辈行跪拜礼，并盛赞王永庆为“前无古人、后无来者的台湾工业之父”，他称王永庆不仅是台湾工业的奠基人，更是一个值得大家学习的领袖，尤其是在努力向前冲的精神方面。 然而，台湾民众对王永庆的敬仰并不仅仅来源于他卓越的经营成就和财富，更多的是来自他为台湾社会和民众所做的贡献。王永庆在生前将改善台湾医疗环境视为自己的一项重大使命，这一使命来源于他个人的切身感受和生活经历。 王永庆的父亲王长庚经营茶叶生意，但早年吸食鸦片，身体健康状况不佳。然而，王长庚虽然生活并不富裕，却常年帮助乡里乡亲，扶危济困，这种精神后来成为王家人珍视的家族传统。王永庆的弟弟王文祥曾在华商韬略活动上发表讲话时提到，父亲的成功与后来的事业成就，与先人的积德有着不可分割的关系。 15岁时，王永庆因家庭困难辍学，独自前往台南嘉义县的一家米店当学徒。凭借聪明和敏锐的商业头脑，王永庆迅速学会了经营米店的技巧，第二年便借了200元台币开设了自己的米店。王永庆的米总是比别人的更干净，因为每担米他都会仔细挑选，去除砂石；他还率先提出送货上门的服务，并且记下客户的地址、家里的人口以及发薪水的日期，确保自己能在客户需要米的时候及时送到。此外，王永庆还提出了一些实用的经营措施，比如淘陈米、每斗米只赚一分钱、即使是半夜两点也能送米等。这些创新措施让他的生意越做越好。
2008年5月12日，汶川发生了里氏8.0级特大地震。这场灾难牵动着全球华人的心，也让远在台湾的王永庆密切关注着大陆灾区的情况。 地震发生后，王永庆第一时间召集公司高层开会。他要求工作人员实时跟进灾区的具体情况，了解救援进展和物资需求。在了解到灾情的严重程度后，台塑集团的一位高层向王永庆提出建议，考虑为灾区捐款一百万元人民币。 面对这个提议，王永庆却摇摇头，说了一句：“不行！”会议室里一时安静下来，但紧接着，这位商界耆宿说出了一个更大的数字：＂捐一个亿。＂他说，在国家遭遇重大灾难的时候，企业应该承担更大的责任，全力支援灾区重建。这一决定很快在企业界引起轰动。 上世纪50年代，他开始涉足塑胶行业。彼时的台湾，百业待兴，塑胶工业几乎是一片空白。他带领一群志同道合的伙伴，从最基础的塑胶制品生产做起，一步步打造了台塑企业集团的商业帝国。 在台塑集团的发展过程中，王永庆始终保持着艰苦创业的作风。他经常告诉企业的管理层，节约不仅是个人美德，更是企业长青的基石。在他的影响下，台塑集团上下形成了独特的节约文化。办公室的灯光不必要时就要及时关闭，每一张纸都要双面使用。 在没有重要商务活动的日子里，他总是穿着简单的便装。即便是千亿身价的企业家，他的衣柜里也找不到多少名贵西装。平日的餐桌上，家常小菜就是他最常见的选择。这种近乎苛刻的节俭作风，在他的生活中处处可见。
1970年代，尽管台湾的医疗环境有所改进，但仍然面临许多问题。1971年，台湾人口接近1500万，而医师数量却不足16000人，医院床位数也刚刚过万。更为严峻的是，超过一半的民众没有社会或医疗保险。许多弱势群体即便有钱，也无法得到合适的治疗。 与此同时，医学院毕业生的就业机会有限，许多优秀的医疗人才选择出国深造或转行，这进一步加剧了台湾医疗环境的恶性循环。面对这些问题，王永庆，这位当时已经取得显著商业成就的企业家，决定履行自己十年前的承诺，改善台湾的医疗状况。经过多年筹备，1976年，王永庆终于在台北开设了第一家医院——长庚医院。 王永庆在医疗管理上的创新，尤其是企业化管理模式的引入，成为了他对台湾医疗事业的重要贡献。长庚医院的成立前，台湾的医院普遍存在态度恶劣、效率低下、看病难、看病贵、以及“红包文化”盛行等问题。王永庆认为，这一切源于公立医院缺乏人性化和市场化的管理。如果医院的运营和管理不采用有效的激励机制，医生就没有动力去提高服务质量。 因此，王永庆决定彻底改革。他明确拒绝了“红包”，不收住院押金，并推出了科室为单位的“利润中心”制度。在这个制度下，医生的收入与他们的工作表现直接挂钩。如果医生想要多赚收入，就必须努力提高医疗服务的质量和数量。这样，医生不仅能够为患者提供更好的治疗，也能通过服务更多患者来提高自己的收入。 为了确保长庚医院的持续发展，王永庆不仅将自己持有的大量台塑股票捐赠给医院，还通过这些股票为医院提供了源源不断的资金支持。到21世纪初，这些股票的价值已超过1000亿新台币，长庚医院因此获得了雄厚的财力保障，能够不断扩大和改进医疗服务。
