小米有很高级别的老板看到了我前面的微博，也写了一点看法回应，传达到我这里来了，想

小米有很高级别的老板看到了我前面的微博，也写了一点看法回应，传达到我这里来了，想了一下，更新聊几句。

首先呢，不可否认的说，商业公司，市场就是第一导向：卖的好就是对的，卖的不行呼吸都是错的。

小米可穿戴这几代产品，从销售数据上来说是越来越好的，小米自己内部肯定也有思考，虽然舆论反馈不好，基本盘用户吐槽声音很大，有没有一种可能小米的基本盘用户已经被替代掉了一部分，买小米的人很多不再是之前那些基本盘呢？

对这个问题，我的回答是，是的，必然是的。

这个如果要完全论证，可能需要大量的数据调研，但是我们不妨跟着我另一个思路换个角度理解这件事：

如果，我是说如果，其实每家产品同代的体验差距其实很小，核心体验，也就是大部分人每天使用的东西，产品间最大差异可能2%-5%，新卖点新特性，占日常使用可能也就是类似2%-5%的水平呢？

你以为你在选择截然不同的品牌，实际上你选择的是那2%-5%不同的体验部分呢？

我们过去认知的用户基本盘，会认为他们看重某某功能，某某特性，因此产生购买决策，这些功能，特性，可能占据了30%，40%的决策影响因素占比。

但是实际上，可能是在95%的体验一致的条件下，一台手机满足96%，一台手机满足98%，好，我选98%的。

网上的粉丝群体和明显的“基本盘”，其实是对那2-5%的差异非常敏感的用户，他们在极其微小的细节部分赛博斗蛐蛐斗出的差异性。

真正沉默的大多数，他们是“差异不敏感”用户，买你的产品，和买别家的产品是无差异的，购买决策的核心是情绪价值，是品牌价值，是昨天看到的抖音，是前天和同事的闲聊。

因为对他们来说，95%的使用体验是一致的，无差异的。

这其实就是线下大量手机店能卖出很多小米过去完全无法理解的产品的本质：

人家买谁都一样，销售多嘴两句，就卖出去了。

或者按照我们线上的说法：xx品牌出一坨翔都能卖。

小米品牌势能起来了，对他们来说，买小米和买别家，那就是小米更有情绪价值，su7我超牛逼，【我不妨看看他家耳机】，雷军好棒，【我不妨看看他家手机】 ，就像20年华为被制裁的时候，很多人不是因为“买华为爱国”所以买华为，而是【我不妨支持一个和美国对着干的品牌】。

你们产品会上讨论的，发布会上吹的，对他们实际使用的影响只有2%-5%，而不是调研的30%-40%

所以，基本盘变了是对的，人群不一样了也是对的，但是这个马后炮的销量结果，无法“证否”，或者“证实”，产品做的对不对。

换句话说，Not even wrong

要想论证销量来自于哪里，是来自于团队客观的技术能力还是产品定义还是市场营销，有一个很重要的前提，叫

【销量可预测】

你的产品定义的时候肯定有数据支撑和参考，你的产品上市前肯定做了很多竞品分析，你的产品在内部评审上一定会针对整个环境和市场的变化做标定：

你应该清楚的给出这个产品的生命周期销量曲线和误差区间，给出误差的范围，给出为什么曲线长这样，误差来源是什么，什么技术点满足什么产品功能，什么产品功能满足什么用户需求，用户感知如何，用户传播如何，他们是如何给销量做贡献的。

你给出的数据要能实时调整，比如su7卖爆了，那么对应的生态产品生命周期曲线应该怎么调整预测，上一代卖扑街了，那下一代产品生命周期曲线可以怎么调整，来降低误差。

而不是甩一个低数字一了百了，卖多少都是“卖爆了”。

因为只有给出预测的【基准】，才能【对比】实际表现，只有【预测项】和【现实】的对比，才能反映出当时的决策哪里有问题，为什么会有问题，哪里对了，为什么这个决策对了，我们能不能基于这些错误/正确的判断修正下一代产品。

一个产品卖的好，可能是你牛逼，但是你自己都不知道产品会卖好，那说明大概率不是你很强。

以取得商业成功为目标是没有问题的，关键是“长期商业成功”，就像股票价值长期会回归公司价值意义，销量最终一定会回归对用户需求的满足，因为你现在的品牌价值，就来自于过去对用户需求的持续满足，无论是物质需求，还是精神需求。

我们站在商业公司之外看问题的视角，其实只有围绕产品来。有对比OVH的产品，有对比OVH的方法论，有客观的参数，主观的感知，有实验室数据，有我们自己测试的结果，但是他们都是围绕产品而来，并且不断的修正自己的判断模型。

我希望可穿戴产品团队内部也有自己的判断模型，会不断的基于自己的销量预测和实际销量做修正，否则做产品只能做成只会算利润的犹太会计，会计主导的公司都无一例外的平庸化了，因为他们太会算账，反而忽略了产品本身。

很多长期的投入，长线的研发是痛苦的，挣扎的，是短期财务难堪的，但是他们是长期有益的，是应该站在更长远的角度认真看待深耕数年的，这个平衡很难，但是做好了的公司就必定能成为百年企业。