做企业的四大风险

企业的每一个决策、每一场博弈等都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。也就是说，企业无论大小，在发展过程中必然会遇到各种风险，这是客观规律。在企业发展过程中，风险一旦超过一定的限度，就会给企业带来危机。因而，企业要建好风险防火墙，及时发现，重视危机的早期应对，在风险处于萌芽状态时就积极化解、妥善处理，实现风险可控、可承受，防止小危机演变成大危机。

企业一般都会面临两个周期性风险：一是经济周期风险，二是产业周期风险。通常，经济周期包括繁荣、衰退、萧条、复苏等阶段。这些阶段都会对企业产生一定的风险，在一般情况下，经济繁荣时大部分产业需求都会扩大，普通的经营者对此也会信心十足；而经济萧条时，绝大部分产业需求都会面临萎缩，如果企业不能顺着经济周期优化产能，就会出现经营危机，特别是企业如果预测不到经济萧条期的来临还盲目扩大产能的话，那就会更危险。

无论处于哪个经济周期阶段，还是身处哪个产业，企业都有发展的极限，产业也都有衰亡的可能。一个产业当发展到极限时就会出现竞争过度的状态，而当一个产业开始衰亡的时候市场就会处于收缩期。因而，企业一定要辩证地看待经济周期和产业周期，重视周期性变化，有进有退，也要注意自己的发展节奏。当周期上行的时候，企业可以走得快一点；当周期下行的时候，企业要走得慢一点，无论快和慢都要突出一个“稳”字。做企业前进打冲锋、攻城略地，那当然好，但是也得学会转移，学会保留实力，这也非常重要。

其实，企业发展也是有周期的。企业在发展过程中，当一项业务如日中天时，就要适时发展新业务，用老业务的利润去培育新业务，当新业务做起来后逐渐代替老业务，这就是我们常讲的穿越企业生命周期、实现持续增长的第二曲线。

决策往往是两难选择，不重视发展而过于看重风险，企业会止步不前；不重视风险而一味地发展，则很可能会轰然倒下，所以好的决策应是在保证企业快速发展的过程中把风险降至最低。在企业里，做决策不是一件容易的事。谁也代替不了企业领导者做决策，而一旦决策错了，那可能就是满盘皆输。

企业在经营决策层面的风险，主要表现为经营失误，包括战略、用人、决策、管理等方面的失误。有效的经营者认为，任何经营行为都是一个风险管理的过程，最高超的经营艺术就是把风险降到最小，即使有风险也要可控可承受。风险可控可承受是我一直坚持的经营原则之一，有风险是正常的，关键是要知道风险可能发生在哪儿、企业的承受力有多大、有没有强大的“防火墙”和“灭火器”。

风险发生后，不能逃避，也不能掩盖，要正视并迅速切割风险部位，降低风险造成的损失，绝不能盲目投入更多资源进行补救，否则风险点和出血点就会越来越大，最终“火烧连营”。实践证明，任何一家大企业如果在风险控制问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩塌。

在检查身体时，主要手段是X线透视和血液常规检查，而为什么要进行血液常规检查呢?因为血液是反映人体健康状况的“晴雨表”，通过对血液成分的分析，可以了解人的许多生理状况。那么，企业的血液是什么?那就是现金，掌控了现金也就把握了企业的命脉。人死亡的主要标志是肺部停止了呼吸，那企业死亡的主要标志是什么呢?实际上就是资金链断了，现金流出现了问题。因此，做企业的一个底线就是要守护好自己的资金链。

现金是企业的血液，一个企业能否维持下去，不取决于它的账面是否盈利，而取决于它有没有正常运营所需要的现金，现金流动状况更能客观地反映企业的经营情况和真正实力。华为任正非当年到日本大阪调研，望着大阪城中的一口古井出神。大阪城曾遭遇过围攻，因为有井水才能守城，所以任正非说，企业的“井水”就是现金流，现金流就是企业“过冬的棉袄”。

在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业要关注经营活动的现金流，追求有利润的收入、有现金流的利润。有效的经营者一定要特别重视现金流，不能出现资金链风险。

很多民营企业、中小企业的普通经营者可能认为，大企业病与自己无关。其实，大企业病不见得必须是大企业才会有，只要企业有成长，就可能会得大企业病。因为一个企业在成长过程中往往会有盲目性，如果不去干预它，它就会疯长，甚至出现机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低迷、投资混乱、管理失控等状况，这是我给大企业病归纳的六大特征。

那么，企业该怎么防范“大企业病”呢?那就要通过管理有意识地去控制机构膨胀、缩小人员规模，给企业“瘦身健体”，在“减”字上下功夫。企业的逻辑是成长的逻辑，不成长就会消亡。我们一方面必须让企业长大，另一方面在成长过程中也要对企业进行“剪枝”，这与对果树进行剪枝的道理是一样的。

企业在成长过程中不“剪枝”就会膨胀，所以企业要不停地“剪枝"，控制组织层级、机构数量、人员规模。这样不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织竞争力，提升组织活力。

本文摘编自宋志平新作《有效的经营者》，机械工业出版社出版