你是不是也遇到过这样的情况？

结果就是，老板累得像头牛，各部门却没人真正承担责任。看起来人人有责，最后变成了人人无责。

怎么办？

很多公司，在“管”与“放”之间反复横跳，最后把自己折腾得筋疲力尽。

但是，有家公司，一年能经历好几次组织架构调整，所谓“半年一小变，一年一大变”，却依然能保持稳定、有序、高效的运行。

这家公司，就是美的。

一个营收超过 3700 亿的巨头，内部事业部众多，业务线复杂。它到底是怎么做到的？

答案，藏在它的“组织机制”里。

什么是组织机制？

听上去很复杂。说白了，就是把你公司内部的各个“零件”（部门、团队、个人），有机连接起来的“齿轮”和“传动带”。

它决定了你的组织，是一台精密的机器，还是一盘散沙。

今天，我们就来拆解一下美的这台精密机器背后的“三横四纵”运作模式。

责任下沉：你的地盘你做主

很多公司最大的问题是什么？

责任都在老板一个人身上。

美的怎么解决？

责任下沉。

听上去简单，但不是所有责任都下沉，而是把“经营责任”彻底沉下去。

事业部，就是一个个独立的经营单元。你必须自己思考怎么经营，怎么完成目标。

每年，预算确定后，各级管理者都要签订一份《经营责任状》。

这份责任状，白纸黑字，清清楚楚。

规定了你的各项经营指标、重点工作、甚至经营红线。规模、利润、现金流，都是你的责任。

目标定下，就不再调整。市场好坏，自己想办法。

这样一来，角色和责任就完全统一了。

人人负责，变成了“谁的地盘谁负责”。

权力下放：给你“兵权”，让你打仗

好了，责任是你的了。但如果你没权力，怎么办？

想投入资源，要层层审批；想调整人事，要老板点头。最后，责任还是回到了老板身上。

所以，责任下沉，必须伴随着权力下放。

美的对此有清晰的原则：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

听着有点绕？

核心就是，集团把该放的权力，制度化地放下去。

为此，美的每年都会修订发布一本厚厚的《美的集团经营单位分权手册》。

这本手册，几乎是美的内部的“宪法”。

从战略、投资，到组织人事、费用报销，大事小事，谁提案、-谁审核、谁审批，写得一清二楚，还固化到了 IT 系统里。

职业经理人在授权范围内，拥有充分的经营决策权。

给了你山头，也给了你开炮的权力。

管理下落：总部“理”，事业部“管”

责任和权力都下去了，那集团总部干什么？彻底放手不管吗？

当然不是。

美的的逻辑是：管理重心下落。

经营的主体是事业部，所以具体的“管”，由事业部自己来做。

集团总部的重点，是“理”，而不是“管”。

“管”，侧重于风险和底线。而“理”，侧重于制定规则。

比如，集团会制定统一的标准、政策和激励方式，打造一个“小集团、大事业部”的模式。

总部做专，聚焦在财务、审计、战略这些大事上。

事业部则拥有完全的经营决策权。

这就好比，总部负责修高速公路，设定交通规则。而各个事业部，就是公路上跑的车。怎么跑，跑多快，你自己决定。但不能跑出赛道，不能违规。

绩利对等：打下多少粮食，分多少奖金

责任、权力和管理边界都清晰了，如何激发大家的动力？

答案简单粗暴：绩利对等。

美的的利益分配，严格和业绩挂钩。

在这里，关系和汇报技巧变得次要，大家只看一样东西：数据。

集团与事业部，事业部与下属单位，关系变得非常纯粹。你完成了多少业绩，就拿多少回报。

这个“利”，不是老板拍脑袋给的，而是可以量化的计算公式。

你的绩效考核系数、利润额，直接决定了你团队的年度绩效奖金。

同时，为了避免短期行为，绩效奖金还会分两三年递延支付。

更重要的是，还有以股票激励为主的多层次长期激励。

截至 2024 年底，美的已经推出了九期股票期权、七期限制性股票和十五期持股计划。

挑战性的目标，配上严格兑现的奖惩。这让职业经理人没有“躺平”的空间。

人才职业化：铁打的营盘，流水的兵

如果一个组织，过于依赖某个“能人”，那是非常危险的。

这个人一旦离开，业务可能就塌了。

美的的解法是：建立职业经理人制度。

在这里，组织和体系的力量，永远大于个人。

无论是岗位更替，还是组织重组，都不会因为某个人的离开而出现大问题。

美的用“三要”、“三给”、“三看”来严格约束和管理职业经理人：

三要：既要收入，又要利润，还要经营质量。业绩是硬道理，连续几个月完不成预算，就可能被调整。

三给：给资源、给权力、给激励。为你搭好舞台，让你有空间，也有回报。

三看：看市场、看结果、看团队。通过外部调研、内部数据和团队表现，来客观判断你的经营能力。

此外，还有明确的职业经理人行为准则和六条红线。

这确保了组织运行靠的是制度，而不是英雄。

协同流程化：打破部门墙，拧成一股绳

事业部模式，很容易出现一个问题：各自为政。

每个事业部都很强，但互相不协同，内耗严重。

怎么办？

协同流程化。

美的通过“632 项目”，建立了一套企业流程框架。

这是什么？

就是把从市场、研发、采购，到制造、销售、服务的整个业务横向流程，以及战略、财务、HR 等管理纵向流程，全部打通。

这套框架，让不同的事业部在信息交互、业务协同、内部结算上，有了统一的规范和语言。

大家不再是孤立的山头，而是被流程串联起来的价值链。

这样一来，一线市场听到炮声，后方的炮弹就能立刻上膛。对市场的反应，自然快人一步。

管控链路化：放得开，更要管得住

看到这里，你可能会问：

放了这么多权，怎么保证不出乱子？

最后一道，也是最重要的一道防线：管控链路化。

美的建立了一套从事前、事中到事后的全过程管控体系。

事前管理：靠的是“5311 方针”。5 年长期战略、3 年滚动战略、1 年经营计划、1 年经营预算。事先把轨道铺好，所有人都按轨道跑。

事中监控：每个月雷打不动的经营分析会，核心就是看财务预算的执行情况。如果连续几个月业绩不达标，总经理可能就要“下课”。审计部门还会进行各种专项审计，就像“巡视组”，随时检查。

事后管控：集团财务和内控审计部，会通过内控项目，对下属单位进行管理和监控，防止舞弊，规避风险。

你看，这七个机制，就像一套精密咬合的组合拳，一环都不能少。

它敢于把责任沉下去，让每个人都成为自己地盘的经营者；又舍得把权力放下去，给足他们打仗的弹药；同时用清晰的管理边界，让总部和事业部各司其职；再用“不讲情面”的绩利对等，拿数据说话，驱动增长；而人才职业化的体系，又确保了组织不依赖任何一个英雄；所有独立的单元，再通过协同流程化，拧成一股绳；最后，用一套从事前到事后的管控链路，确保这台大机器在放权的同时，绝不失控。

这就像人的骨骼与肌肉的完美结合，共同支撑起一个强大而灵活的有机整体。

搭建体系是苦活累活，但它却是一家企业能够穿越周期，持续增长的真正基石。