转载：《升维》书籍解读

原文链接：https://blog.csdn.net/Chandler2017/article/details/150639374

王教授，为什么选择“升维”这个标题？

去年我们一起做演讲时，您提到爱因斯坦说过：我们不能在产生问题的维度本身解决问题，必须升一个维度，改变一个维度才能解决问题。这也是我这些年研究的方向。维度代表博弈结构，多一个点或少一个点，以及点之间的联系，都是维度的问题。用大白话说，就是看问题的角度不同，实际上就是维度不同。

当出版社问我书名时，我就想到这个。因为给定一个博弈结构，你是跳不出来的，它会产生囚徒困境或内卷。你怎么跳出来？这花了我多年研究，发现需要在博弈结构上做改变。从不同角度看问题，你会找到出路。这个框架怎么跳？实际上就是维度的变化，所以我定名为《升维》。

读这本书时，千万不要一上来就希望找到很多工具。这本书分两大部分：第一部分帮助我们认清现实，提神醒脑；没有任何工具，等认清现实后，第二部分引入博弈论技能，提高解决问题能力。

我们先从认清现实开始。

为什么说信息不对称是一个好的东西？

市场上对信息不对称有很大误解，很多人都觉得要消除它。这非常不对。我们往往望文生义，认为“不称”是否定的，要消除它。但这是错的。

我当年出国学习，跟杨小凯学经济学，学亚当·斯密的超边际分析理论，研究分工专业化。亚当·斯密的核心是：一个国家的发展看分工的深化。分工深化代表经济进步。大家知道，一旦分工专业化，你就会越做越好，从经济学角度叫递增回报——非线性递增。这推动经济发展的核心。

可惜亚当·斯密这个思想当年无法用数学表示，杨小凯解决了这个问题，因此被提名诺贝尔奖。你看到分工的重要性：分工深化，就代表信息越来越不对称。所以评价一个宏观经济，要看这个国家是否鼓励分工。

我上课时用一个比喻：70年代在上海读小学，一个班级四五十人，如果有同学穿买的现成衣服，说明家里条件好。那时衣服都是妈妈买布做的，说明分工不发达。现在，每个人身上都没有妈妈做的衣服，都是买的，而且有个性，说明分工发达，生活水平提高了。一个好的经济制度应该鼓励企业家做不同的事，鼓励分工。

本章最大的冲击是关于无形化知识——难以传授的知识。你可以反复讲，但我理解的跟你心中的不一样。这种无形化东西不是该打破的，而是企业家的最重要资产。

企业要保持核心竞争力，即在一定时空有垄断性、独有性。如果什么都讲清楚，就容易被模仿，没优势了。别人知道你厉害，但说不清为什么厉害，你在市场上就真的厉害。真正厉害的东西是讲不清楚的，如果讲清楚就没价值了。特别对企业家，如苹果的乔布斯、亚马逊的贝索斯，他们的核心是无形化资产，具有很强的熟人性，别人替代不了。

我对市场上的大数据有保留。过度迷信大数据，真正能量化的可能不是最关键的东西，而是关键东西的结果，就像冰山一角。

所以，我们应该成为什么样的人？不是标准化、别人会的我们都会的人，而是有别人学不会的东西，那你就真的厉害，就能赚钱。从《从0到1》作者彼得·蒂尔观点：他不投商业计划书说得清清楚楚的公司，说清楚了就没价值了。日本的小店几百年传承，就是那些秘籍，说了别人也学不会。

让我们重新认识信息不对称，重新认识不可视的资产和秘密。

人有有限理性，有很多认知误区。比如，只看到想看到的东西：人做决策是先做了决策，再找支持理由。所以，不要相信有人说“我的决策非常科学，都基于数据”。人本能是有限理性的，先由冲动或激情推动决策，然后只看支持理由，看不到整体图片。这叫认知错觉，包括成功经验可能成为新视差。

要寻找不同意见，是有效对抗有限理性的方法。目前，这是非常重要的方法。行为经济学是研究有限理性的经济行为（传统经济学假设完全理性）。决策前一定要听反对意见。

德鲁克说：做决策时，问别人想法，直到听到不同意见，才能拍板。拍板不意味着接受，但一定要听到。强调有限理性不是否定理性，但人做不到完全理性。辩证法初衷没错，要正反两面看问题，但一旦有利害关系，就做不到客观。

反对意见必须来自外人，自己冥想没用。当有限理性的思想碰撞，非理性部分会互相抵消，沉淀下来的接近理性结果，会更冷静。

最有名实验是沙漠求生：个人决策时觉得某些工具最重要，但集体讨论后，更接近专业意见。统计显示，80%集体讨论结果比个人好，证明听反对意见大概率帮助做出更正确决策。

启发：很多人听到认同的东西说好，听到不认同的愤怒，变得越来越非理性。越成功的人越易犯错。但人生是决策轨迹构成的，高人和普通人区别就在于能接受反对意见。

过去30年看博弈论，今后30年看行为经济学。

大学上决策学，考93分，是研究生最高分。那是纯数学，画决策树，算概率加总。但走上社会，从没用过。人们痴迷学这个，是科学方法论。但学术将就方法局限，世界不可预测，不能给概率。

芝加哥学派创始人奈特1921年提出：未来不确定。但模型没法接纳，因为反对用概率，数学算不下去。人有确定性偏好，希望控制未来。但现实不确定，5分钟后天气不确定。我们假设几种情况和概率，就能计算决策。但杨小凯说：知道概率和情况，这是超级确定性。

不确定就是现实。管理就是管理不确定性。

不确定分两种：内生（人与人，如谈判中对方价格真假，取决于人）和外生（人类共同面对的）。

管理不确定：给人确定性。领导要把目标讲清楚，别让下属猜。猜时，人做最坏打算。如果前景不清，大家猜明年干不干、有没有更好项目。

博弈论示例：空城计

表面看诸葛亮和司马懿博弈，但引进第三方（曹叡）。司马懿想：干掉诸葛亮，我就没价值了。所以诸葛亮敢玩空城计，因为知道司马懿不会干掉。

引进新博弈方，就有解。看到给定条件之外的，叫格局。原来框架无解，升维必须。

战略跟策略的区别？

博弈论讲策略：给定结构下，最好选择叫策略。

战略如创新，创造新局面。比如，进中国市场、搬工厂到越南，是打造新格局。在新格局中有优势，才是战略目的。战略和创新能突破两难，但带来新不确定性。做决策要承担责任，竞争对手反馈、连带效应仍有不确定，要做好准备。

诚实是最聪明的策略

经过博弈实验得出的结论。用实验法：维克里拍卖（最高价拍卖，但按第二高价成交）。

好处：没人有动力乱出价，都按真实意愿出价。好的管理让行为正常，糟糕的管理扭曲行为。这个拍卖让所有人算一算：低报可能失去机会，高报赚不到便宜。遏制损人不利己倾向。面对不确定，老实话最好。营造鼓励诚实的机制。

在不确定中寻找确定性

多关注相对确定因素。贝索斯说：大家问未来10年什么样，但他思考什么不变，那些是不变基石。乔布斯说：很多东西变，但人追求好东西不变。

高尔夫球：不确定游戏，能把握的是动作规范。球落哪控制不了。

创业：成功跟运气大。多试，发自内心热爱，造纯粹东西。模仿没戏，因为不纯粹，动作变形。

如何提升维度

怎么爬到更高维度？

分享电车难题：电车失控，不搬道岔5人死，搬1人死（无辜）。

两难：经济考虑搬（1比5好），道德法律不能搬。

但有解：一个年轻妈妈问二年级女儿。女儿说不能搬：没理由让1人为5人牺牲。如果接受少数人为多数牺牲的社会，没人是安全的，任何人某时都会是少数。

突破内卷、升维：换角度，如果你是少数人怎么想？接受这种价值观，社会无可为继。小女孩观点有希望：遏制损人不利己。

警惕只在乎输赢的商业游戏

博弈论核心不是输赢，是共存（均衡）。把对手消灭是最大失败。企业家要看到行业共同利益，而不是只看输赢。

结尾与推荐

这书启发大：聪明和善良是同一个维度。中国古人认为聪明一定善良，反之亦然。因为长线博弈，诚实善良。

本书是由澳大利亚学者、工商管理博士王珞撰写，于2022年1月由机械工业出版社出版的商业决策类著作，作者师从经济学家杨小凯和谢富纪，任美国威斯康星协和大学教授、上海交通大学EE中心课程教授 ，该书在2024年3月出版了新版。

全书基于复杂系统与博弈论的交叉研究，聚焦企业如何在不确定环境中重构战略决策框架。作者通过实验法将不确定性引入博弈论，突破了在给定结构下寻求均衡的主流范式，尝试结合有限理性和不确定性构建决策思维 。书中提出“升维”方法论，即通过改变博弈结构来突破“囚徒困境”等两难局面，并指出战略、创新和危机管理是博弈结构维度变化的典型形式 。内容分为三部分：上篇探讨信息不对称、知识无形化、有限理性和不确定性对决策的约束；中篇引入非线性思维及网络化分析工具，探讨二八法则与自组织行为；下篇结合案例阐释通过调整博弈结构实现危机管理与战略破局的逻辑。作者构建了一个通过行为、系统和价值三个维度进行考量的不确定性决策框架。

升维是战略和创新的核心，是突破“囚徒困境”“内卷”现象的出路所在。在不确定环境、“算无可算”的条件下，升维是最大化机会的决策原则。

本书将复杂系统中起关键作用的枢纽节点与体现决策思维的博弈论做了开创性的结合，构建了系统性的决策思维体系。通过博弈结构的变化，即升维，能突破“囚徒困境”；与一般运营决策不同，战略、创新和危机管理都属于博弈结构维度变化的典型形式。

《升维：不确定时代的决策博弈》在理论上进行了重要创新，突破了主流博弈论教学一直采用的在给定结构下寻求均衡算法的范式，从博弈结构上寻找两难的突破。作者在超边际思想的理论基础上，引入了“有限理性”“不确定性”“信息不对称”和“知识无形化”等核心概念，使决策场景更符合现实。本书将复杂系统理论的二八法则（幂律法则）、麦肯锡风险矩阵和行为博弈论进行了创造性融合，构建了系统性的决策思维体系。

全书内容分为上、中、下三篇：上篇为“商业现实篇”，聚焦决策的信息与认知局限 [3] [5]；中篇为“系统思维篇”，引入复杂系统与网络思维工具；下篇为“破局升维篇”，探讨如何通过改变博弈结构来实现战略突破 [5]。通过博弈结构的变化，即“升维”，能够突破“囚徒困境”。与一般运营决策不同，战略、创新和危机管理都属于博弈结构维度变化的典型形式。

推荐序

序言

导读

上　篇 商业现实篇

第1章　被误解的信息不对称　/ 2

主播刘鹏的故事：不存在一个上帝视角　/ 3

1.1　信息不对称的好处远胜坏处　/ 4

1.2　用商业模式给企业家精神定价　/ 12

1.3　不对称和无形化是企业家精神的特征　/ 15

1.4　信息不对称和知识无形化既是决策约束也是决策驱动　/ 20

本章结语　经济从来都是知识的，时代从来都是信息的　/ 26

游戏卡：获奖者游戏　/ 27

第2章　是有限理性在支配我们的行为　/ 28

张作霖的用人智慧　/ 29

2.1　人类只具备有限理性　/ 29

2.2　眼见并不为实　/ 38

2.3　习惯驱动行为　/ 41

2.4　有限理性并不否定理性　/ 46

本章结语　过去30年看博弈论，今后30年看行为经济学　/ 49

游戏卡：沙漠生存游戏　/ 50

第3章　真正的决策都是不确定性决策　/ 54

对人机大战热的反思　/ 55

3.1　企业利润来源于不确定性　/ 55

3.2　人的确定性偏好和不确定性现实　/ 58

3.3　管理就是管理不确定性　/ 66

3.4　确定性让人作恶，概率让人投机，不确定性引发敬畏之心　/ 70

本章结语　让不确定性回到决策的中心　/ 72

游戏卡：红绿信封游戏　/ 73

中　篇 系统思维篇

第4章　世界的秩序服从二八法则　/ 76

对企业做出一半贡献的人有多少　/ 77

4.1　世界不是随机系统　/ 78

4.2　人的主动行为构成复杂系统　/ 82

4.3　二八分布意味着复杂系统形成了秩序　/ 85

4.4　复杂系统要求抛弃线性思维　/ 90

4.5　财富的奥秘在于追求非线性回报　/ 95

4.6　规模不应该成为决策目标　/ 97

本章结语　从线性思维到非线性思维　/ 100

第5章　现实世界需要网络思维　/ 101

金融危机中AIG的案例：枢纽节点影响全局　/ 102

5.1　网络思维是理解复杂系统的方法　/ 103

5.2　网络演化的底层逻辑：自组织行为　/ 105

5.3　警惕“规模经济”变成“规模诅咒”　/ 115

5.4　关注枢纽节点，抓住主要矛盾　/ 121

本章结语　对全球化的反思就是对追求规模的反思　/ 127

工具卡：麦肯锡风险矩阵　/ 128

第6章　博弈论是分析互动行为的最好工具　/ 131

八年后，京东、苏宁又起价格战　/ 132

6.1　两难是博弈，均衡是秩序，决策是取舍两难　/ 133

6.2　博弈是分析主要矛盾的工具　/ 136

6.3　价格战导致均衡恶化　/ 150

本章结语　博弈思维为你面对的矛盾构建结构　/ 152

游戏卡：红蓝游戏　/ 153

下　篇 破局升维篇

第7章　从博弈结构上突破两难　/ 156

空城计里的多重博弈结构　/ 156

7.1　博弈结构比博弈策略重要　/ 157

7.2　看到给定条件之外的才是格局　/ 163

7.3　提升思考维度，突破商业决策困境　/ 172

7.4　战略还是策略　/ 177

本章结语　用升维为两难破局　/ 178

第8章　当有限理性面对不确定性　/ 180

电车难题如何解　/ 180

8.1　改变博弈论理性和确定性的假定　/ 181

8.2　诚实是最聪明的策略　/ 192

8.3　战略和创新既能突破两难，也会带来新的不确定性　/ 195

本章结语　有限理性面对不确定性时的两难才是真正的决策　/ 200

第9章　在不确定的世界中寻找确定性　/ 201

顺治帝为什么选择了玄烨　/ 201

9.1　“不变”比“变”更重要　/ 202

9.2　通过最大化努力来最大化自己的机会　/ 204

9.3　让高维度引领决策　/ 208

9.4　在商业模式中寻找确定性　/ 213

本章结语　让价值观指引不确定性决策　/ 220

第10章　用输赢结束的游戏，不是好的游戏　/ 221

没能把游戏玩下去的大宋王朝　/ 221

10.1　是有限游戏，还是无限游戏　/ 222

10.2　警惕只在乎输赢的商业有限游戏　/ 225

10.3　无限游戏鼓励共生共存　/ 232

10.4　不确定性的动态博弈是世界的本质　/ 236

本章结语　不确定的世界的选择原则是把游戏玩下去　/ 240

工具卡：不确定性决策框架　/ 241

后记　关于不确定性的思考　/ 242

致谢　/ 247

参考资料　/ 250