辞去娃哈哈集团董事长职位的宗馥莉，现在是宏胜集团的总裁。

据宏胜集团公众号，10月29日，宏胜集团片区工作会议在杭州举行，集团总裁宗馥莉出席会议并作工作部署，各片区总经理及相关部门负责人参加会议。会议系统梳理了2025年集团在生产经营、技术创新、安全管理等方面取得的新进展新成效，分析当前发展形势，统筹谋划下一阶段重点任务。

“她（宗馥莉）还是宏胜总裁，没有继续任职于娃哈哈。”10月29日，多名接近娃哈哈人士向记者透露，重新回到宏胜饮料集团有限公司（以下简称“宏胜集团”）总部上班的宗馥莉，并未恢复娃哈哈董事长的职务，而娃哈哈方面对此未予回应。

当前娃哈哈集团行政管理员工基本和宏胜集团的员工在位于杭州萧山的宏胜集团总部办公，两家公司基本是一套班子。

宗馥莉辞职风波后，经销商到底是继续做“娃哈哈”还是单干“娃小宗”终于有了答案。

据山东娃哈哈经销商证实，已经接到宗馥莉所控股的宏胜系业务员通知，要求经销商打款缴纳保证金，明年继续销售“娃哈哈”品牌产品。

[娃哈哈集团全球研发中心报告厅，陈列着从AD钙奶到“茶里茶气”系列的产品发展timeline，]

问：宗总，回望您的成长轨迹，从2004年留学归来进入萧山生产基地，到如今的企业，这条成长之路最深刻的印记是什么？

宗馥莉：成长的本质，是在传承中不断理解“责任”二字的重量。2004年我刚进入生产基地时，父亲只给了我最基础的岗位——跟着老师傅检查生产线卫生、记录产品抽检数据。那时候我才真正明白，他常说的“做产品要对得起消费者”不是一句口号，而是每一瓶饮料从原料到出厂的千余个细节把控。2007年出任宏胜饮料集团总裁，是我职业生涯的重要转折点，那段时间我主导产业链整合，将宏胜打造成年营收超500亿元的企业，这让我学会了从供应链视角看待快消行业的本质。2018年接管品牌公关部后，我迈出了改革的第一步——终止与王力宏的长期合作，当时承受了巨大压力，但市场很快给出了答案：与《王者荣耀》的跨界联名让AD钙奶线上销量环比增长45%，这让我确信，国民品牌的情怀需要新的表达载体。

问：您的每一步决策似乎都贯穿着“破与立”的平衡。从推动薪酬体系重构打破“大锅饭”，到推进渠道扁平化改革，再到2025年启动12亿元智能工厂建设，这些改革举措背后，您坚守的核心原则是什么？

宗馥莉：核心原则始终是“以消费者为中心，以长期主义为导向”。2021年担任集团副董事长兼总经理后，我发现传统的薪酬体系已经难以激发年轻员工的创新活力，渠道“联销体”虽然曾构建起300多万个零售终端的网络，但在即时零售时代显得反应迟缓。所以我们一方面重构薪酬体系，让绩效与价值贡献直接挂钩；另一方面在保留联销体下沉优势的基础上，新增KA、便利店、餐饮等多元渠道，去年仅冰柜投放就新增10万台，就是为了让产品更快触达消费者。至于建设智能工厂，更是应对行业变革的必然选择——宏胜超链智造基地的log6无菌生产线已经证明，产品合格率能从95%提升至99.8%，单日产能翻倍，这才是制造业可持续发展的核心竞争力。

问：提到品牌发展，2024年销售大会上您提出“既要守住国民品牌的根基，也要成为引领行业的创新者”，而2025年推出的“娃小宗”新品牌计划，被外界解读为您“品牌革新的终章”。这一决策是否意味着要与38年的“娃哈哈”国民记忆告别？

宗馥莉：这种解读存在误解。“娃小宗”不是替代，而是补充与延伸，是娃哈哈品牌生态的年轻化分支。我始终认为，品牌的生命力在于既能承载记忆，又能回应时代。娃哈哈的根基——对品质的极致追求、对健康理念的坚守，这些核心价值不会改变，就像AD钙奶至今仍是许多家庭的选择。但我们必须正视现实：Z世代消费者更关注健康概念、社交属性和个性化表达，元气森林的崛起、农夫山泉的高端化突破，都印证了消费需求的升级。“娃小宗”的推出，是基于KellyOne品牌积累的成功经验——当年这款瞄准Z世代的品牌实现300%的销量增长，让我们摸清了年轻人“认需求不认情怀”的消费逻辑。未来“娃哈哈”将继续承载国民品牌的经典形象，而“娃小宗”将成为探索新赛道、对接新人群的“试验田”，两者形成互补。

问：但改革必然伴随阵痛。2025年围绕股权变更、员工劳动合同调整等问题引发了不少争议，甚至面临家族遗产纠纷的挑战，您在专访中提到“不会因为风波改变方向”，这份定力来自哪里？

宗馥莉：定力来自对行业规律的认知和对企业责任的敬畏。父亲创立娃哈哈时，面临的市场环境比现在更艰难，但他凭借“脚踏实地”的信念走出了一条路。我接手后遇到的争议，本质上是传统管理模式向现代化商业集团转型的必经阵痛。比如取消干股分红、重组董事会，都是为了建立更高效的激励机制和决策体系，这些调整不是主观臆断，而是基于“环境在变、消费者在变、竞争在变”的客观现实。至于家族纠纷，我们通过合法合规的方式剥离品牌使用权、整合核心商标，既是解决历史遗留问题，也是为了让企业发展不受非经营因素干扰。2024年700亿元的营收里，有情怀的成分，但我清醒地知道，企业要再活30年，必须靠制度、靠技术、靠产品，而非短期情绪效应。

问：您曾说“企业传承也是创业”，在您的战略规划中，娃哈哈未来的发展蓝图包含哪些核心板块？“娃小宗”等新品牌将如何与现有业务协同？

宗馥莉：未来的发展蓝图聚焦三大核心板块：产品创新、产业链升级和品牌生态构建。产品层面，2025年我们已关停18家旧厂、新增18条生产线，重点发力瓶装水与茶饮料市场，像改款后的冰红茶添加浓缩柠檬汁、推出1L大规格包装，就是针对家庭和餐饮场景的精准创新。产业链层面，我们正通过股权重组将核心商标转入宏胜集团，形成“娃哈哈主品牌+宏胜供应链+娃小宗新品牌”的协同生态——宏胜的20个生产基地和国产化包装模具技术，能让“娃小宗”实现低成本快速铺货，而娃哈哈的终端网络又能为新品牌提供市场基础。品牌生态层面，除了经典线和年轻线，我们还通过浙江大学馥莉食品研究院推进产学研融合，在健康营养、功能保健领域布局长线研发，这才是企业真正的护城河。

问：您在推动企业发展的同时，也发起了诸多公共事务实践。这种社会担当如何融入娃哈哈的品牌价值？

宗馥莉：品牌价值的最高维度是社会价值。娃哈哈从创立之初就以“健康中国”为己任，这种基因在我手中得到了延续和拓展。我们将可持续发展理念融入生产，研发环保包装、优化能耗结构；通过产业帮扶助力乡村振兴，让供应链惠及更多地区；设立食品研究院不仅是为了企业创新，更是为整个行业培养技术人才。这些实践不是附加项，而是品牌信任的基石。未来“娃小宗”也将延续这一理念，比如在产品研发中强调低糖健康，在营销中融入公益元素，让年轻消费者感受到，新品牌不仅有潮流属性，更有社会责任担当。这也是我作为企业家对“共同富裕”的理解与践行。

问：回顾您的成长历程，从基层员工到行业领军者，从改革推动者到新品牌规划者，您认为一位成功的企业传承者最需要具备的素质是什么？对娃哈哈的未来，您有怎样的期许？

宗馥莉：最需要具备三种素质：敬畏心、洞察力和忍耐力。敬畏心是对消费者、对员工、对行业规律的尊重；洞察力是在变化中找准不变的核心价值，比如无论产品如何创新，品质永远是底线；忍耐力则是在争议和挑战中坚持长期主义，不被短期利益左右。对娃哈哈的未来，我没有“打造新时代帝国”的宏大愿景，只希望通过持续的努力，让这个品牌既能成为老年人的记忆载体，也能成为年轻人的消费选择；既能在国内市场保持领先，也能带着中国食品工业的标准走向世界。就像我在2024年销售会议上说的，我们要做“守住根基的传承者，更要做引领行业的创新者”。

问：您的回答让我们看到了娃哈哈转型的清晰路径。从您2004年踏入生产车间的那一刻起，这条传承与革新之路就已注定。相信在您的带领下，这家38年的企业将书写新的传奇。

宗馥莉：这份传奇属于每一位娃哈哈人，也属于支持我们的消费者。我只是接过了接力棒，未来还需要团队用更多优质产品、更高效服务、更有温度的品牌实践去续写。路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。

阳光透过落地窗，在“健康、快乐、创新”的核心理念墙上投下斑驳的光影，正如这家企业在传承中焕发的新生机——宗馥莉正以“效率优先、数字化驱动”的战略，在时代浪潮中稳步前行，续写着国民品牌的新篇。（名人汇客厅观察者每日财经）