对话π：本栏目由杭州市发改委、杭州市生产性服务业促进会和都市快报联合推出

汤鲁飞不是传统意义上的“守成者”。尽管是汤氏物流的少东家，汤鲁飞却选择了一条非典型的接班之路：从大三暑假在物流一线扛包做起，历经公司各部门打磨，最终执掌这家年营收突破30亿的供应链企业。在他的带领下，汤氏实现了从传统物流向现代供应链服务商的跨越式转型，客户涵盖了快消、建材、电商等多个行业的头部企业。

在外界看来，这是一条成功的家族传承路径。但在与汤鲁飞的对话中，我们听到的更多是务实、审慎甚至略带“江湖气”的商业智慧。他不谈宏大叙事，专注于每一次“接地气”的商业决策——无论是“中国特色”的战略转型，还是“横纵之间”的路径选择，抑或是走向全球的独特打法。

近日，杭州市发改委、杭州市生产性服务业促进会联合都市快报走进汤氏供应链，专访董事长汤鲁飞，听他描绘在复杂商业环境中“务实求生、顺势而为”的生动图景。

问：我们注意到，汤氏很早就提出了向“中国特色的C.H.Robinson（罗宾逊全球物流）”转型的战略。这个定位背后，您最核心的思考是什么？最终摸索出的“中国特色”又具体指什么？

答：其实提这个定位，最早有一部分原因是为了融资和明确方向。C.H.Robinson是美国著名的无车承运平台模式，它自己没有车，是个大中介。我们觉得这个方向好，但照搬到中国有问题。美国的卡车司机是个体，国内车辆必须挂靠公司。更重要的是，物流公司在中国有一个关键功能是替客户承担风险，比如货损、延误等。如果完全“轻资产”，这个风险很难把控。

所以我们摸索出的“中国特色”就是：“底薪+提成”模式。我们保有部分核心的自有车辆，作为“底薪”和“保底”。比如在华东每个重要地市，我们自有不同数量的车辆，确保基础业务和服务的稳定性。但实际运营时，一个地方可能同时有上百台车在跑，多出来的就是我们从市场上调度的合作车辆，这就是“提成”部分。这样，旺季（波峰）时，我能把周边车辆集中过来，弹性应对；淡季（波谷）时，靠自有车辆就能维持，成本可控。现在我们有500多辆自有车，但实际管理的合作车辆已有三四千台，形成了一个“车辆合作伙伴联盟”。

问：这种“自有+外协”的平台模式，听起来与深耕某一垂直行业的“纵向”模式相对的。您为什么选择了一条把网铺开的“横向”道路？

答：这个问题很关键。我们确实试过“纵向”深入，比如想去做某个行业的整体供应链管理，但发现太吃力了。如果我全力做某一行业，可能所有时间都陷在这个行业里了，成了“行业专家”，但失去了灵活性。

相比之下，“横向”做运输，逻辑更简单：我给所有行业服务，只要我的车能装、我的网络能覆盖。这当然压力也大，因为运输门槛低，个体户成本可能比我们还有优势。但我们做的是规模和网络密度带来的综合成本优势。当我的网络织得足够密，就能用回程顺带的低价优质服务，去“润物细无声”地渗透市场。我们现在很多业务就是这么来的，客户用了就离不开了。

另外，我们觉得在国内很多领域，真正的技术壁垒不多，模式创新很容易被复制。既然这样，不如发挥我们“横向”接触面广的优势，多看、多试，哪里有机会就先从哪里切入，用规模和网络去构建护城河。

问：在“横向”拓展中，你们也孵化了像“建筑垃圾监管平台”这样的垂直化、数字化项目。它为公司带来了什么？

答：这确实是个有趣的“意外”。我们最初和国企成立合资公司，想法很实在：做土方运输业务。但没想到，政府的需求和我们完全不同，他们首要的是社会治理和责任。

当时地方政府存在建筑垃圾乱倒的问题。他们看到我们有车辆管理系统的基础，就让我们牵头做一个全区建筑工地的数字化监管平台。我们从接单干活，变成了制定规则、管理全行业的人。现在从工地视频监控、车辆审批到运输轨迹、重量监测，全流程自动报警。

这个角色转变的价值在于：第一，锻炼了一支能服务和理解政府及国企需求的团队；第二，为我们开辟了一条“政府数字化治理”的新产品线；第三，在区域内建立了独特的社会影响力和信任。

问：除了数字化，绿色化也是行业大趋势。公司布局了天然气重卡、电动化定制线路，甚至与斯年智驾合作自动驾驶项目。在您看来，这些前沿投入的价值体现在哪里？

答：对我们这样的中型民营企业来说，每一项投入都必须追求实效，要算得过账。比如天然气车，我们会精确计算它比柴油车贵多少，多久能通过油费差价回本，一年半到两年能回本我们就投。自动驾驶项目，坦率说，在当前法规和安全性限制下，大规模应用不现实。它的意义更多是证明我们有这个能力储备，一旦国家政策放开，我们能第一时间跟上。

电动化方面，我们和百威英博、宁德时代在福建设计了一条定制化线路。这其实是另一种“纵向”尝试——通过满足头部客户对ESG（环境、社会和治理）的刚性需求，把业务固定下来。驱动这三方合作本身需要很强的资源整合能力，小车队很难做到。但我们也要算细账：充电或换电的便利性、额外的路程和时间成本、不同时段的电价……所有影响利润的“多余动作”都要精算。所以我们现在是小范围试点，效果好再推广，创新最终还是要服务于商业的可持续性。

问：基于当前的布局，汤氏未来5-10年的蓝图是什么？如何理解“汤氏物流，恒通全球”的企业愿景？

答：“恒通全球”不是一句空话，我们已经开始行动。但我们的出海路径可能和别人不一样。很多企业做跨境物流，是打通从中国到A国的线路。我们做的，是到A国去做它本土的城际短途运输。我们的车队出去了就会扎根在当地。

我们瞄准的不是最发达的地区，反而是那些基础设施相对薄弱、有大量工程建设需求的地方，比如中亚、东南亚、中美洲的一些国家。别人盯着中欧班列这样的跨境大动脉，我们只专注做动脉旁边的“毛细血管”：为铁路工地送水泥砂石，为本地楼盘送建材。

逻辑很简单：跟着客户走，先有生意再落地。我们可能先谈下一个中资海外工程的总包方，承包它一段土方或建材运输，然后派两三台车过去试水。就算失败了，损失也可控；成功了，就复制国内“自有+合作”的模式慢慢扩大。这其实是一种降维打击，把我们在国内成熟但竞争激烈的运营经验，带到需求更原始、竞争更不充分的市场去。国内卷模式创新，国外（某些市场）可能更认实实在在的运力服务和成本控制。这就是我们“恒通全球”的务实打法。