长江商报消息●长江商报记者汪静

2026新年伊始，当中国众多企业忙于总结与规划之际，华为及其创始人任正非的管理智慧与战略定力，再度成为商界关注焦点。

近日，财经作家、华为资深研究专家余胜海的新作《奋发有为：任正非讲给华为人的108个经典故事》出版，该书系统梳理了任正非内部讲话中的故事与思想。围绕华为的生存法则、任正非的领导力，以及当前环境下中国企业的成长路径等话题，长江商报记者与余胜海进行了一场深入对话。

作为已出版二十余部华为及商业主题著作的研究者，余胜海被业界誉为“推动中国商业进程的财经作家”。谈及对华为与任正非的多年研究，他表示，核心动因之一就是出于“企业生存与发展的时代命题”，希望能从华为应对不确定性的实践中，提炼出具有普遍参考价值的生存法则，为更多中国企业提供一份可参照的思想样本。

“要跳出‘单点突围’的局限，让企业韧性与产业韧性同频共振。”1月18日，知名作家余胜海接受长江商报专访，语速平缓却字字清晰，“真正的定力，从来不是被动承受，而是主动构建抗风险体系的必然结果，这正是华为留给中国企业最宝贵的精神财富。”

长江商报：华为在行业周期与外部压力中展现的强大定力，源于何处？对中国上市公司有何启示？

余胜海：华为的定力源于其深层的战略自觉与文化基因。首先是“向死而生”的危机意识，如“备胎计划”的长期布局，将风险预判内化为企业运行的底层代码。其次是“技术主权”导向的长期主义，十年研发投入超1.24万亿元，以压强投入构筑技术壁垒。再者是“共生共荣”的产业生态观。

启示在于思维重塑：摒弃短期投机，以价值创造应对不确定性；需前瞻布局，避免关键环节受制于人；应聚焦主业与硬科技，做穿越周期的“压舱石”；还要构建开放生态，让企业韧性与产业韧性同频共振。

长江商报：《奋发有为：任正非讲给华为人的108个经典故事》中，哪个故事最能体现华为从草根到巨头的跃迁逻辑？

余胜海：“食堂立愿：三分天下有其一”的故事最具代表性。创业初期，任正非在食堂喊出“20年后，全球通信行业三分天下，华为必占其一”。这看似“天方夜谭”的愿景，凝聚了团队，转化为“力出一孔”的行动。后续通过聚焦研发、“农村包围城市”等策略，华为最终提前兑现承诺。这体现了远大愿景与长期主义战略定力的结合。

长江商报：你长期研究企业案例，也写过任正非和雷军的传记，你认为，任正非与雷军在战略、管理、领导风格上有哪些核心差异？

余胜海：任正非与雷军都是中国科技产业的标杆，二者均具备敏锐的战略前瞻性，精准卡位科技赛道，重视研发投入与生态构建，且危机意识贯穿企业发展。

战略上，任正非是坚定的长期主义者，强调聚焦主航道，甚至将巨额资金投入数十年才见成效的基础研究，以构建核心技术壁垒。雷军则更显机会主义与敏捷，善于敏锐捕捉市场风口，借助“飞猪理论”和互联网思维，通过性价比与生态链模式实现快速规模扩张，这种机会主义并非盲目投机，而是基于对市场趋势的快速响应。

管理上，华为以狼性文化、矩阵式集权保障攻坚执行力；小米则坚持扁平化、用户共创的互联网文化。

领导风格上，任正非以低调谦逊、注重长远战略著称，强调“活下去”与危机感，更侧重于技术深耕和危机应对；雷军处事则比较富于激情高调张扬，注重用户体验与营销，强调敏捷创新和生态构建。

这两种战略的差异源于对风险与回报的不同权衡，两者并非绝对对立。?

长江商报：在当前经济环境下，对于大多数追求生存与利润的上市公司而言，华为模式中哪些是必须学习的精髓，哪些可能是难以复制的？

余胜海：必须学的精髓有三：“长期主义”战略定力，聚焦主业；“以客户为中心”的价值导向；以及自我批判的组织进化机制。难以复制的“奢侈品”则包括：大规模持续的研发投入，这需要雄厚资金与盈利支撑；轮值董事长等复杂治理体系，依赖长期组织文化积淀；以及深度绑定的奋斗者文化，脱离特定语境易水土不服。

长江商报：面对年轻一代企业家或接班人群体，你的忠告和提醒是什么？

余胜海：第一，传承的核心是传制度而非传位置，需建立现代治理架构。第二，坚守长期主义，平衡创新与主业，切忌盲目多元化。第三，读懂责任重量，上市公司是产业链关键节点，需带动生态共荣。接班是二次创业，愿你们以制度为基、长期为尺、责任为肩，带领企业行稳致远。

长江商报：未来创作是否仍聚焦中国企业或企业家群体？有无新变化？

余胜海：我会持续关注聚焦中国科技企业与企业家，AI技术发展与应用将成为新的研究方向。