理想销服改革门店合伙人计划机会与关键点分析本文不是献策，是分析。

关于门店合伙人计划，理想自身主观诉求是通过一系列变革，大力激发店长主观能动性，更好的传递理想产品价值并带来销量增长。

如果能顺利执行，理想会收获数百位高度认同理想企业文化与价值观的店长，充满战斗力得带领销售超越用户的需求，创造让理想自豪的服务。

三个改变1.店长收入大头变为A%的门店年利润会考虑租金，人员收入，水电等，月现金收入较过去会降低，体量越大的店，降得越多。2.店长较过去自主决策权显著提升3.店长从被管理对象转化为被支持对象

两个坚持1.坚持国内全直营2.坚持全国价格统一，不允许返佣

变革能否成功只取决于1.店长与理想北京之间能否有充分的信任与共创2.店长综合管理能力能否匹配

此时此刻大面积店长暂时对理想北京信任基础很薄弱，时常有自己被算计感，不相信理想北京真的谋求让相当比例的店长年收入破百万。

造成误会的原因是1.理想频繁改店长/销售绩效，更改后最多单向简单解释一下，缺乏有效沟通，且店长没有平等共创的反馈渠道。2.过去大量实践中店长是不停被骂被催单的被管理对象，且此时此刻仍然一定程度是的。

举三个例子(实际是由海量更多细节造成的)1.i6春节后订单有好转趋势后，理想北京说3月绩效不算任务达成(过去方案里门店一个月总目标达成XX台会有额外收入，这里是说i6不算在XX台数量里)2.出现过多次，一个车卖得好提成就减少。（大量店长担心之后车卖得好，佣金就变少）3.二季度有改款，店长预期订单会好转，但会开始执行门店合伙人计划，不再发提成。

如果存在一个良好双向沟通的渠道，店长转为经营者视角时，其实是可以理解并信任理想的。理想谋求26Q1交付多一点(宽泛来说所有企业都会一定程度谋求)，而3月i6的订单无法26Q1交付。

理想北京与店长是有充分共赢基础的，共赢既不是无线满足店长需求，也不是单向的理想北京说什么就是什么。

举例来说，i6发布会后订单爆了确实和店长/销售关系不大，但比如i8，如果现在大面积理想店长很有热情的价值传递，实际是可以有更好的订单情况的。当沟通从单向变为双向时，信任与共创的空间是很大的。

中台非常适合成为促进店长与理想北京良好沟通与共创的渠道，在过去的实践中，基本执行成了唯上不唯下，各种教、管理店长做事，此时此刻大量中台思维完全没转变为支持店长。

一种潜在的解决方案是让店长给中台打分，且和中台收入挂钩。虽然中台360环评已有类似形式，但由于是让中台自己找店长打分，人性自然会趋势中台找自己关系好的店长打分。

在过去的管理金字塔下，中台有动力表演存在感证明自己价值，从而保住工作，未来支持金字塔下，店长没有动力向中台表演存在感，中台的利益链有机会变成如何真心支持店长。

具体制度如何设计都只是手段，核心的本质是高度信任与共创，做不到这两点无法收获数百位高度认同理想企业文化与价值观的店长。

理想店长来源基本只有两种，过去因为车卖得好升上来的店长，其他品牌店长迁移过来，虽然刚刚经过店长大练兵筛选过一轮，但依然存在高比例存量店长读不懂三表，综合管理能力欠佳，暂时不具备经营者意识。

让大量店长管理能力提升是本轮改革能否成功关键两点之一。理想汽车理想汽车理想i6理想i8理想MEGA理想L6理想L7理想L8理想L9