山西国企“六定”改革会成为面子还是里子 国有企业在国民经济中占比颇高，其健康有序发展对推动国家经济高质量发展至关重要。当前，能源行业正经历前所未有的激烈变革，在我国能源体系的基石地位有被撼动的趋势。煤炭行业作为我省的支柱行业，其兴衰会直接关系全省经济的景气度。身处其中的煤企是激流勇进还是随波逐流，又该如何应对当下的机遇与挑战，变革已不只是权宜之策，更是关乎生死存亡的关键。 山西在全省国企推行“六定”改革。作为国企改革的一种尝试，应该是主动求变的战略转向，其行动虽略显迟缓，但也难能可贵。所谓“六定”：一、定机构：精简高效设置部门，推行“小机关、大部制、扁平化”，取消二级内设，向生产与成本管控倾斜。二、定职数：按比例精干配备管理人员，规范职务名称。三、定员额：按规模、产量等核定人员总量上限。四、定机制：明确岗位任职标准，以岗定员、公开招聘、人岗相适。五、定薪酬：薪酬与效益联动，完善激励约束。六、定任期：推行任期制与契约化，建立能上能下、能进能出机制。改革方向良好，框架也具可操作性，看似下了很大决心，但最终能推进到何种程度，是否会沦为面子工程，还有待观察。 这种质疑并非毫无根据。曾几何时，我们也常喊出“职位能上能下”“人员能进能出”“薪酬能高能低”等响亮口号，却无一真正落实。眼看着机构愈发臃肿，人员日益庞杂，效率也日渐低效。整个国企系统，有多少闲置高薪的领导，有多少近亲繁殖的亲朋，有多少无效运转的部门，有多少铺张浪费的资金，简直不敢想象。这些习以为常的不正常现象，在煤炭市场景气时，企业容错率较高，其危害性尚不明显；一旦企业利润下降，操作空间变小，任何一处都是吞噬资金的洪水猛兽，不得不引起重视。 定机构，定职数，定员额，定机制，定薪酬，定任期。“定”是计划，是方向，是期望；如何“定”，怎样更合理地“定”，进而真正定下来，成为一种可持续、可自我进化的管理制度。这种“定”带有浓厚的自上而下的安排，可能与基层实际情况存在出入。在此，我想以问题的形式提出几点，以完善“六定”框架。 1、定机构：由谁来定，参照什么标准定，哪些部门应裁撤，哪些部门应合并。推行过程中，是否会在各级领导权力的博弈下，变成和稀泥的手段，无法从实效出发，认真审视那些自我膨胀的低效组织，最终只是敷衍了事。 2、定职数：每个部门究竟需要几个正职、几个副职，职位数是统一标准，每个部门都一样吗？增设职位是有赖于领导的一念之间，还是部门业务量超出管理者承受能力的自然外溢。 3、定员额：怎么定，参照过往？过往本身就存在问题，不然也不会进行改革。每个企业、每个部门到底需要多少人，这是一项庞大的工程，也是“六定”中最复杂的项目。由各级领导指定？这样的指定本身就会产生问题，各级管理者出于自身利益考虑，自然会认为本部门人员越多越好。如何使核定人员数既不冗余又能满足实际需求，需要科学方法，而非个人意志。 4、定机制：这是“六定”中最易实现的一项，只要领导决心不漂移，自己不破坏规则，具体操作并不复杂。 5、定薪酬：这是一项激励措施，是制定薪酬规则，而非确定薪酬金额。让员工明明白白地获取薪酬，将自身利益与企业兴衰荣辱绑定，从代理人转变为主人翁。只有一个小小的疑问，起始薪酬参照点从何而来，每家企业经营状况不同，难以进行横向对比。最好从经营成本倒推每个岗位的必要性和价值几何。其实这项是定员额的配套工程，两个项目可同时进行。 6、定任期：这是个人力资源流动性问题，难度不大，可参照第4点。流水不腐，户枢不蠹，长期占据一个位置而毫无风险，是所有人不思进取、为所欲为的根源。这项的难点在于，任期结束后如何续聘和流转，评价机制的建立才是核心。 先简单聊到这里。有人说我尽提问题了，好的问题应带着答案提出。没错，我也没有完美答案，而且永远也没有所谓的完美，但如有你，有我，有改善的意愿，事情才能往好的方向发展，希望与大家交流分享。 后知后觉并不可怕。既然有了方向，知道怎么做是正确的，接下来就是如何把事情做好。克服暂时的困难与混乱，让这些改革措施切实落地，成为国有企业前行的强大动力，既有面子又有里子。