于东来的胖东来超市曾经跟表弟刘红军的超市有过竞争。都说同行是冤家，于东来在许昌成立胖东来超市之初，他的表弟刘红军也在许昌开了一家喜盈门超市。 当年于东来在许昌正式落地胖东来超市，瞄准本地商超市场发力的同时，刘红军也同步在许昌开出喜盈门超市，两家门店几乎同时起步，靠着新鲜的量贩模式和亲民的定价，开业初期都迎来了客流爆满的场面。 许昌作为地级市，消费体量有限，多家商超同台竞技本就是常态，两家门店比邻而居、争抢客源的场景，也成了当年许昌街头的常见画面，没人能预料到，看似起点相近的两家超市，后续会走出截然不同的发展轨迹。 那时候的许昌商超市场，正处于野蛮生长的阶段，各家门店都在摸索生存之道，拼选址、拼价格、拼促销是行业常态，胖东来和喜盈门也不例外。 初期两家门店的运营模式相差无几，都是主打日用百货、生鲜果蔬，靠高频促销活动留住顾客，门店客流量、营业额一度不相上下，周边居民逛超市时，往往会在两家店之间比价挑选，谁的优惠力度大、货品全，就选择哪家。 这种势均力敌的状态持续了不短的时间，看似只是简单的客源争夺，实则暗藏着两位创始人截然不同的经营理念，而理念的分歧，也慢慢渗透到门店管理、员工待遇、服务细节等各个环节，只是当时很少有人留意到这些细微的差别。 真正拉开两家差距的，是于东来针对员工做出的一系列颠覆性决策，这也是胖东来区别于绝大多数商超的核心所在。在那个多数企业把员工当成打工者、极力压缩人力成本的年代，于东来做出了一个让业内震惊的决定：将自己手中95%的股份分给员工，自己仅保留5%的核心股份。 这不是简单的利润分红，而是实打实的股权让渡，意味着每一位胖东来员工，不再是单纯的打工者，而是企业的合伙人、共享者，这种模式在当时的线下零售行业，几乎找不到第二个案例。 很多人觉得于东来是“傻”，放着大把利润不独享，反而分给基层员工，可于东来始终坚持，企业的发展离不开员工的付出，只有让员工赚到钱、有归属感，才能真正用心对待顾客、守护门店口碑。 股份分配的背后，是配套的高薪体系和严苛管理，两者相辅相成，缺一不可。胖东来的员工薪资，远高于许昌本地同行业水平，从基层收银员、理货员，到部门主管、门店店长，薪资待遇都有着明显优势，除了基础工资，还有绩效奖金、股权分红、各类福利补贴，哪怕是刚入职的新人，收入也能远超当地平均水准。 于东来舍得在员工身上投入，是希望员工能摆脱生计焦虑，全身心投入工作，但这并不代表管理松散，相反，胖东来的内部管理制度极为严格。 从货品陈列、服务规范，到售后处理、纪律要求，每一项都有明确的标准，不适合企业发展、达不到工作要求、无法认同经营理念的员工，都会被果断淘汰，这种“高薪配严管”的模式，既保障了员工的权益，也守住了企业的运营底线。 反观同期的喜盈门，依旧沿用着传统商超的经营思路，把重心放在货品周转、成本控制和市场扩张上，人力成本始终是管控的重点，员工薪资、福利体系和普通商超并无太大差异。员工依旧是单纯的雇佣关系，缺乏归属感和主人翁意识，工作更多是为了完成任务，而非主动提升服务质量、维护门店形象。 这种差异看似不起眼，却在日复一日的运营中不断放大：胖东来的员工会主动帮顾客搬运重物、耐心解答疑问、细致处理售后问题，哪怕是不起眼的细节也会做到极致；而喜盈门的员工大多按部就班完成工作，缺乏主动服务的动力，顾客体验的差距慢慢显现，客源的流向也开始发生变化。 其实在零售行业，类似的选择并不少见，是追求短期利润最大化，还是深耕团队、长期布局，几乎是所有企业都会面临的抉择。 胖东来的股权分配模式，看似牺牲了创始人的短期利益，却换来了员工的高度忠诚和极致服务，进而转化为顾客的信任和口碑，形成了良性循环； 而固守传统模式的企业，即便短期内能控制成本、赚取利润，却很难留住优秀员工，更难形成核心竞争力。同城竞争的赛道上，起点相近的两家超市，因为创始人的一念之差、选择不同，最终走向了完全不同的结局，胖东来逐渐成为全国知名的商超标杆，而喜盈门则慢慢淡出大众视野，只留在老许昌人的记忆里。 这场发生在许昌的商超竞争，没有激烈的商战硝烟，却折射出零售行业最本质的生存逻辑，也让很多从业者开始反思企业与员工的关系、短期利益与长期发展的平衡。 有人觉得于东来的分钱模式不可复制，也有人认为传统经营思路更稳妥，不同的选择对应着不同的结果，没有绝对的对错。 看完这段同行竞争的往事，你觉得企业发展中，员工激励和成本控制哪个更重要？如果是你，会选择于东来的合伙人模式，还是传统的雇佣模式呢？