武商集团毛冬声如何敢于成为第一个吃螃蟹的人？这种独特管理技巧你是否真正理解了呢？
1986年5月，初夏的汉口解放大道热浪升腾，来自全国150多家大型商场的代表围在一幢刚揭下脚手架的白墙大楼前，七嘴八舌。有人掐着秒表数进店人流，有人伏在栏杆上看营业额电子屏滚动。数据一路飙升，连北京来的老行家都忍不住低声惊叹：“一天卖出二百来万？真有这么火？”——这就是那年被称作“商业活教材”的武汉商场。
追溯到1978年，国营大商场普遍面临同一难题：货少、摊位小、队伍长。武汉商场虽然地处九省通衢的黄金口岸，可年销售额停在5000万元上下，十几台老旧收银机应付着人山人海，稍有促销就得临时关门限流。做了多年会计的毛冬声被推上总经理的位置，账面上的1.1亿元销售额看着诱人，摊开来却是危机四伏：楼面只有8000多平方米，货架间行路都得侧身，仓库又远在几公里外，补货靠三轮车往返，一天下来能损耗掉半条汗巾。

毛冬声是湖北监利人，说话带点沙哑，“地方小，人得想法大”是他的口头禅。上任伊始，他蹲守收银台三天，看着顾客挤破大门、却因找不到货转身离去，心里直打鼓。一次夜里，他拉着几名骨干在屋顶吹风，抬头望着对面展览馆那块闲置空地，冒出一句：“把这儿也盖成我们的，不行吗？”话音未落，财务科长挑眉：“可资金哪来？”毛冬声只回了四个字：“路总会有。”
扩建在传统思维里算是“吃螃蟹”，因为没人见过国有商场靠贷款搞大跃进式建设还能活得滋润。可他还是拍板：拆掉后墙，边营业边动工。两年半里，大楼像蜗牛一样往后爬，工人支起长廊让顾客穿梭，营业大厅头顶吊着钢梁，安全员盯得眼都红。资金缺口滚到数千万元，银行审贷时犹豫再三。毛冬声跑了十几趟，拍着胸口保证：“武汉人能买，商场能赚，你们放心。”对方笑着打趣：“真敢做第一个下水的？”结果是，1985年新楼启用当年，销售额迈过2亿元，贷款如期回收，利息一分不少。

扩了一次还不够。1991年，二期工程启动，新建10层裙楼，香港施工队日夜赶工。有人担心再欠债翻倍，毛冬声摆手：“还得再往前一步，不扩容，货没地方搁。”到1992年底，营业面积又长出1.7万平方米，玻璃幕墙在长江冬雨里闪着光。1993年上半年，流水突破6亿元，外地观摩团一拨接一拨，媒体称它为“中部第一店”。
店面变大，更要让资金“活”起来。1992年春，证券市场刚起步，深圳火得发烫。毛冬声带队南下，回来后宣布：把固定资产做抵押，发行股票，去深圳挂牌。会上炸开锅，一位老同志皱眉：“上市？国有家底岂能卖？”毛冬声答：“股份不是散摊，把大家拧成股东才有拼劲。”四个月里，四期股票售罄，引来社会资金，也让职工成了小股东。股东大会、董事会、监事会与经理层“四权”对外亮相，党组织依旧坐镇中枢，层次分明不乱套。贷款因此减少1000多万元，利息省下七十几万，兼并的两家小厂也因此得以转型为配套供应商，优先供货，货源问题迎刃而解。

场子大了，机制活了，接下来是商品与服务。1992年春装甫到，采购部重金预订1200万元进口皮服，仓库主任却嘀咕：“这么多，卖不动咋办？”事实证明顾虑多余——7015件皮衣一个半月售罄，净赚150万元。接着又冒出“超级鞋市”“母亲节邮政广告”“轻工电子博览”等花样，货品品种从1万一路窜上10万，更新率逼近50%，连北京、上海顾客来武汉也要“逛一逛武商”。
管理调弦更紧凑。1985年起推行五级十五档岗位工资，干多干少、干好干坏，口袋差得肉眼可见；1988年“双包双挂”承包制落地，部门经理领回两张表：一张写“任务”，一张写“红线”。完不成，奖金清零；超目标，多拿不封顶。有一次，青年柜员张静抱怨评比太严，毛冬声走过来拍拍货架：“愿赌服输，不想当尖兵就把位置留给别人。”一句话，谁也不敢掉链子。

与此同时，合资的快餐店、儿童游乐中心相继开门，拉来新客流；合同制工、校园招聘同步推进，25名中层“下海”办起外埠连锁店，13名老营业员晋升楼层经理。到1993年，职工人均住房面积已达54平方米，企业自建幼儿园、职工大学、职工艺术节一应俱全。生活改善的背后，是人均收入翻番带来的底气。
回望那段并不遥远的岁月，可以发现一条清晰逻辑：先用空间解放需求，再用资本解放产能，最后用制度解放人。1993年6月，代表荆楚地区首次登陆深市的那只股票亮相，开盘即被抢购一空，武汉商场就此更名“武商集团”。那枚编号前的“小牛头”标识，被不少湖北股民保存至今。三十多年前的一系列“冒险”，在厚重的账本上留下了冷冰冰的数字，也在中国商业改革的版图上烙下了一个鲜明的坐标。