Momenta上市背后，其实也有很多比较残酷的“现实”。

我和M的缘分比较早。2021 年在苏州，属于最早体验Momenta 的 NOA 。当时和城区还没有关系。智己第一台车还不知道长什么样子，品牌还只有代号，上汽最早投了M，也是 M 的第一个定点。

当时苏州楼下还有很多M的车队，当时我记得还是林肯的轿车，MKZ。我当时还好奇，为啥清一色都选择这台车？工程团队说，当时市面所有车型只有林肯的底盘接口可以开放。

大家可能现在很难回想。在那个时代，大家坚信 L4 马上到来，L2 还比较模糊。当时 M 放弃 L4，提出了 L4+L2 飞轮驱动，很多人觉得这是一个故事，甚至是新骗局。

但飞轮到现在，就是M一贯的战略，这个战略坚持到今天，也没有变化。曹旭东认为数据驱动的重要性就是数据本身，这点是当时圈子都还很难形成意识。而反而是这个意识，是M当时支撑早期高速NOA，和后面城区 NOA 差异化的关键。

只有完成最后的量产交付，曹旭东认为才能数据闭环。

后来，基于这个战略 Momenta 组织开始调整，也形成了绝对的战功文化，也是我们现在看到的，也是最具争议的部分。

这场组织调整，少卿也在这场调整后不久离开，另一个离开的节点是在NOA量产的时候，这也算是M两个比较关键的节点。

最早几次开始和M的朋友聊了起来，苏州晚上十一点多我们从一个馆子里出来，M的大楼就在高铁站附近，大晚上还很冷清。M的大楼灯还很亮，吃完饭，他说要回公司继续加班了。

一次一位跟我一样大的女同学，她手里有一个非常Q的键盘。我们试车到M的大楼楼下，她就拿着一个键盘，直接怼到车里，输入工程的秘密后就开始看问题了。这样的工作一天她来回了好几次，白天晚上都是她。

无论三年后，五年后，你如果再见他们，状态都是一样。

一次早上十点，到北京总部，居然空无一人，我觉得不可思议。同学说这里晚上会热闹的“可怕”。每个工位都比较小，比较碎，但是可以坐下几百号人，晚上还是非常“震撼”。M 有些海外客户，像联创同学也有一直常驻在海外。有些是晚上修复的问题，大部分问题白天昨晚测试，会在下午或者晚上反馈，大家就要晚上解决。

战功文化在这个阶段，也意味着有很大的流动性。

Momenta 最早是一个科研味道非常浓烈的公司，大家习惯做一个非常前瞻的“实验”。拿到智己定点后，M 目的要转向一个真正面向产品和C端客户的公司，从几百几千台量产复制到百万台交付，从那一刻起，曹旭东的风格更加“锐利”，组织也发生了变化。

如果组织没有变化，团队的能力栈也没匹配到量产，意味着就没有定点。

所以一段时间 Momenta 的组织流动比较大。但因为通过打仗的方式，M的团队也开始成熟起来。

这场战，不是打了最初的2年、3年，而是5年算就是满打满算 5 年。M的客户对接都是M产品线总监级别，如果客户有反馈，客户可能会直接找曹旭东，甚至也会直接不留情面的骂。

旭东会直接拉群，把技术负责人到位，这个群可能会越来越多，也有上百人的群。但是基础技术人在的群，曹旭东也会在，谁都不敢忽略这个问题。

每一步战略落地都伴随着巨大取舍。有团队动荡、有高压管理、也要放弃短期资本热门赛道，加上持续重金重资产的投入，始终只专注一件事，这也是所谓公司战略，看起来其实很简单。

我们说第一个定点到现在才五年，但其实这个阶段，M 没有浪费。我觉得五年的时间，M 埋种子的时间也是 5 年。这5年，M 都在这种文化下，就做一件事，也没踩错，也建立起现在看到的主线平台。

智能驾驶赛道的残酷性在于只靠技术理想无法存活，只靠短期商业利益，又会丢失长期竞争力，你拿到其中一个也可以，但你很快会在这几年中被淘汰。而且只要判断失误一次，浪费了时间和机会 也非常致命。

前两年，国内最头部的新能源车企一位工程同学刚好聊到，我们车型定点多，也想换掉M。但是如果几个方案拉出来评审，M 的答案非常清晰，部内有非常严格的反贪腐和评审机制。

这里我觉得也很有必要提一嘴。我觉得上汽当时眼光也非常“毒辣”。

上汽当时非常相信M，脱悦也直接作为L7的智驾产品体验经理。一个合作的公司来到智己的产品做产品经理，这在行业还是少数，、这两家公司在当时真的有非常好的氛围。在现在这个阶段，已经很难看到这种场景了...

这个行业裹挟时代洪流滚滚向前，我们可能习惯或者更喜欢看一个功成名就的结果。少有目光投向那些长夜伏案、“挑夜灯”孤身赶路的人。曹旭东，也在行业起伏浪潮中，成为那个穿越行业跌宕的摆渡人...