打胜仗的策略:怎么通过唱反调提升决策质量?

红队策略就是一种故意唱反调的机制。跟什么唱反调呢？跟自满情绪、群体思维这些常见的思维缺陷唱反调。这种方法是要测试人们的战略和计划，找出其中的漏洞以及应对不确定性的方法。
有人看到了正确的方向，却没法把它变成组织的共识。这是因为，组织在作决策的时候，常常会被群体思维影响。如果一个人不能认识到自己的偏见，一个组织无法识别自己的逻辑谬误，就无法避免认知偏差、自满情绪和群体思维带来的威胁。使用红队策略，能让我们提前看到计划中的弱点，及时地纠偏、优化，确保决策的合理性。
这是红队策略的主要作用，但它的作用不止于此，还能让管理者看到潜在的问题、陷阱和机会，成为更好的规划者，进行更加深入的思考。

一个完整的红队分析通常有这么三个阶段：
首先是质疑阶段，就是质疑规划过程中，那些想当然的论据和假设。接下来这个阶段的关键词是想象力，就是要利用想象力，收集尽可能多的可能性，比如计划中哪些地方可能错了，哪些可能对了，哪些威胁和机会我们还没看到。最后阶段的关键词是逆向，就是采用逆向思维来挑战计划，迫使组织采取其他的思考角度。
对于质疑、利用想象力，还有逆向思维，它们就像一个武器库，由于时间关系，我从武器库选出了三个，分享给你。它们各自对应了红队分析的一个阶段。
红队分析的时候，我们怎么才能更好地进行质疑呢？有一个方法叫作关键假设检查法。我们知道，假设很重要，人所作的每一个战略、计划、决策，几乎都建立在假设的基础上。假设就像建筑的地基，它越是牢固，我们作出的计划就越坚实，它越是松散，我们很可能会作出错误的决策。
进行关键假设检查法，需要我们先列出一个假设清单，也就是，你的计划想要成功，必须满足哪些假设。列出后，我们就要开始检查每个假设，剔除掉不必要的假设，通过提问来质疑剩下的每一个假设。怎么通过提问来质疑假设呢？
举个简单的例子。一家跑鞋公司要推出新产品计划，他们列了一个假设清单，里面有这样一个假设：消费者欢迎新产品。围绕它，我们就可以通过提问来展开质疑，比如，这里的消费者能够指代大部分消费者吗？是否只是个别人的想法？消费者的这种欢迎是否只是心理层面的，他们真的会购买吗？书里还提供了一个提问清单，你可以用上它，问问团队：这个假设是不是符合逻辑？如果这个假设成立，那么它在任何情况下都成立吗？如果假设清单很长，你的决策讨论时间又很有限，那么就要优先质疑那些容易出错、对计划产生重大影响的假设。
在红队分析的想象力阶段，怎样收集到尽可能多的可能性？这时候，就可以使用由外及内思考法。这个方法其实就是把问题放到更大的背景下，然后像剥洋葱一样，从外到内，一层层分析。
这个方法的步骤很简单，我们可以结合跑鞋公司的例子，来了解它。第一步是列出所有相关的宏观因素，比如社会、经济、政治，只要是你的组织无法掌控，却又会影响到计划的因素，都可以列出来。
比如，一家欧洲跑鞋公司，想要在东南亚生产新产品，就需要列出来相关的宏观因素，比如当地有什么相关政策，国际航运业正在发生什么变化。接下来，是从公司的层面，列出所有相关因素，比如，供货商、客户、盟友、对手，等等。拿供货商来说，这家跑鞋公司需要了解，东南亚地区的供货商，能否满足新产品的需求，哪些材料已经被竞争对手垄断了。然后，就可以思考，刚才说的这些相关群体，会怎么影响自己的计划。
比如，供货商想要你给出比竞争对手更高的价格，这可能会阻挠你推出新跑鞋的计划；他们也可能会对你的到来表达支持，打个折。最后要考虑的是，你怎么影响刚才的那些群体，为计划清除障碍、获得支持。放在跑鞋公司的例子，你要做的就是怎么把供货商争取到你这边。
最后，是红队分析的逆向思维阶段。怎么逆向分析呢？这就要说到魔鬼的辩护了。这个方法听起来有点可怕，但操作起来很简单。红队队员进行魔鬼的辩护时，可以先审查一下所有相关的信息，然后试着用同样的数据，构建一个完全矛盾的论点。听上去有点抽象，我们还是拿跑鞋公司来举例。
比如，这家公司的团队发现，一款跑鞋最近几年的销量不断下滑，说明消费者对它不感兴趣了，应该砍掉这个款式。而红队队员，可以基于同样的事实，来推测，这是因为跑鞋的质量太好了，人们不需要频繁购买，如果想要提升销量，可以推出一个升级版。
为了让自己的逆向论证站得住脚，红队队员也可以用新证据来论证。当红队完成了逆向分析，要向高层领导展示自己的发现。需要注意的是，红队进行魔鬼的辩护，并不是要证明原来的计划是错误的，自己提出的才是正确的。他们的工作是要向组织证明，最不可能发生的事情也有可能发生。

——罗华山12点於深圳餐研院
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