平价品牌，为什么最难守住“平价”？

你有没有发现，最近几年，一些主打性价比的品牌，经历过一轮涨价。但是，效果却未必尽如人意。
比如，宜家，2021年涨价9%，净利润反而下降17.2%。再比如，康师傅冰红茶涨价5毛钱，一年之内经销商减少了近1万家。再比如，呷哺呷哺，2017年人均消费40元左右，2020涨到了60多元，结果同店销售额连续两年下滑超过20%。
于是，迫于经营压力，很多品牌又会把涨起来的价格降回去。比如宜家，在经历过涨价之后，它又经历了一轮降价。但回到当时，很多品牌方不是没做过市场分析，他们也清楚涨价可能带来风险。那么，他们为什么还要涨价呢？
乍一看，答案好像很明显，成本上涨，原材料涨价，租金上涨，这些当然都是原因。但这里有个奇怪的地方，按理说，大公司应该更有能力控制成本才对。
对外，它们有更强的议价权。比如宜家全球将近600家门店，这样的采购规模，应该能把供应商的价格压到最低。对内，它们有更强的管理系统，标准化流程、数字化管理、精细化运营，等等。按理说，他们应该更擅长省钱。那为什么反而会出现成本失控，被迫涨价的情况呢？
这个过程，就像一道小学做过的应用题：一个浴缸，上面放水，下面漏水。刚开始，放水的速度快，漏水的速度慢，水位上升很快——这就是超线性。但随着水位上升，漏水的速度也在加快，到某个点，放水速度和漏水速度一样了，水位不再上升——这就是线性。再往后，漏水越来越快，水位怎么都涨不上去——这就是次线性。公司越大，"漏水"——也就是维持运转的成本——就越高，高到最后，进多少水漏多少水，甚至漏得比进的还快。
听到这，有人可能会问：照这么说，所有公司最后岂不是死路一条？这也太让人绝望了吧。并不是。韦斯特的整个理论里，还有一个关键变量——创新。
次线性系统经过创新，能回到超线性系统。换句话说，创新会创造一轮新的生命曲线。苹果就是一个例子。2000年代初，苹果的Mac电脑业务已经进入次线性阶段，市场份额不断下滑。但2007年iPhone横空出世，开启了一轮新的超线性增长。微软也是，2010年代初Windows业务增长放缓，后来转型云计算，又重回高速增长轨道。
平价品牌最大的敌人不是竞争对手，而是"成功本身"——成功带来的规模效应、品牌势能、利润诱惑，都会持续产生"向上走"的拉力，而这种拉力恰恰是对"平价"定位的最大威胁。
守住平价，本质上是在和成功的惯性对抗，需要主动设计一套"反惯性"机制——用成本文化对抗规模不经济、用创始人初心对抗升级诱惑、用极致效率对抗品质漂移。这不仅是商业策略，更是一种"向下扎根"的智慧。
餐饮的本质是什么？食材加工、服务模式这些东西几十年没什么本质变化。你可以改进供应链效率，可以优化门店管理，但这些都是渐进式的改良，不是颠覆性的创新。
创新虽然能让曲线重置，但韦斯特发现，每一次重置之后，新的曲线会变得更陡峭。在新的生长周期里，奔向临界点的速度会更快。
因为创新带来的增长速度更快，消耗资源的速度也更快。员工数量快速增加，供应链快速扩张，研发投入快速上升。所有这些，都在加速消耗资源，到达临界点的时间也就更短。
从这个角度看，创新不是一劳永逸的解决方案，而是一场永不停歇的赛跑。每一次创新，都是在为下一次更快到来的临界点做准备。所有经历创新重置的公司都会面临的问题。
但这场越跑越快的接力赛，对老选手是诅咒，对新选手却是礼物。这个规律也意味着，即使是很传统的行业，也永远给后来者留了空间。
因为后来者可以更充分地享受"超线性"阶段的红利——这就好比游戏里设定的"新手保护期"。老玩家在次线性的泥潭里挣扎，新玩家刚入场，正享受着投入1块钱收获10块钱的快感。这也是为什么，不管一个行业看起来多么成熟、多么饱和，总会冒出一个搅局者。不是搅局者有多厉害，而是数学规律站在他那边。

——罗华山10点於深圳餐研院
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