日本商社学不会。今天跟日本电计中国的开创者交流，感受了不一样的日本商社文化。日本商社的六大综合商社，早已名声在外，富可敌国。如三菱商事、伊藤忠等。但日本电计Denkei这样的公司，才是我心目中中小商社的典范。它主要代理电子仪表，但跟很多中国理解的”经销商“完全不同。日本电计的经营，从产品端，到用户端，都呈现了广进广出的开合之道。从供货端，代理的品牌，高达5000家企业。在复杂的电子测试仪器门类中，Denkei成为综合性的万全之门。一站拥有全部。而可以对比的是，国内电子仪器龙头东方中科集成，只代理十几家头部品牌如美国是德、泰克和德国RS等。电计在日本除了是德、RS的第一大代理商之外，还代理数以千计的日本小企业。有的仪表企业可能只有几千万人民币的营收。这些小企业，非常信任日本电计这类商社。这反映了日本天生有一种“制造业商社化”的习惯。日本有着造物的匠人文化，崇尚生产。而销售则通过商社运作。这些制造商会习惯于留出一部分利润，交给商社。而中国厂家的习惯，则是“去中间商化”。最好是直接跟供货商对接，将价格击穿，摆脱经销商。这是中日制造价值链分布的巨大不同。当企业离开本土出海的时候，“中间层商社“，往往能带来更强的防御性。日本电计，跟随着松下、索尼而进入中国。在本土，二者本来就是供货关系。而当索尼进入中国的时候，它可以借助电计这样的专业供应链，使自己无需为电子仪器的采购而费心。电计在中国，并非只具备供货能力，而且能够将海关、仪器使用风险等，都全部替索尼解决。这也是一种应对属地国风险的保护性盔甲。 丰富的产品线，并不自动构成生意经。日本电计在客户端的开拓，则是关键作用。电计的销售人员，需要对行业非常熟悉。面向千行百业，满足宽广而琐碎的需求。从新能源汽车到半导体的各种琐碎需求，电计将众多仪表品牌商的技术指向，进行了一一的对应。这样就可以快速报价，以广对杂。与此同时，电计非常重视售后维护，在中国近10%的维修工程师。电计每年需要维护3000台仪器， 80%都是自行完成。只有20%交给仪器原厂家。这种强大的维修能力，也是电计竞争力的一部分。这块业务并不赚钱，但它却是一个强化与用户互动的交流界面。电计希望能够跟用户在一起的时间更长，从而保持精密性。但商社的结构性压力也存在。新玩家不断出现，电商平台如京东工业品，在线日益发达的产品备件维护公司MRO都在将仪表电商化。在日本，软银集团的电商平台，也加入进来。很多物流公司，居然也都切入进来。市场正在变得越来越惨烈。电计则以更大力度强化用户粘度。中国市场的研发周期大大缩短，用户不再购买不同单机仪表自己进行调试，而是希望购买多种仪表组成的解决方案，则正在变多。这正是日本电计发力的地方。

由于拥有覆盖复杂产品的综合性能力，电计正在提供一种“Denkei Inside”的服务。电计能够将是德、RS、泰克等这样的大仪表，跟各种小仪表组合在一起的“多仪表一体化编排”的方案能力，这是用户最需要的。日本电计围绕着仪器，形成了一股强大的测试能力体系。这也是用户所需要的专业性服务。于是日本电计的人员，开始驻扎在本田中国或者其他企业之内，作为一个供应链嵌入式的部门。通过这种方式，Denkei形成了强烈的用户粘性。

工程化服务，是日本商社的典型特征。另外一家商社Yamazen山善，是机床的代理商。但它通过机床与其他机械的设备联调，成为日本用户工厂运营的伴侣。当这些用户出现机床故障，首先是跟山善沟通。而用户也为这些工程化服务，留下了必要的利润。而在海外，中国企业倾向于自己搞定。或者直接找机器商。中间没有任何利润，留给第三方。日本电计在中国发展，是典型的跨国公司成长的三部曲。最早，它是随着链主企业如日本松下而来到中国。在这类，它广泛培养本地员工，就可以辐射日本企业。第二步，它利用这种技术优势，横向寻找优质中国客户，服务中国企业。而当下中国企业出海的时候，它则开始“第三次征战”跟着中国一起在东南亚、匈牙利建立本地机构，进行现场服务。跟着用户四下征战，它也在成为一个全球化公司。

日本商社不是贸易公司，不是代理商，而是知识服务中间商。日本商社，从来不是买进卖出的商品交易，大量的工程化知识才是根本。这可能是“中国式商社”的一个难点。中企出海最大的一个误解可能就是，我们可以学习借鉴日本商社。大出海大突围:无人区创业