记录一个问题。在创业初期，张一鸣应该是深信小步快跑，快速测试和迭代的，包括腾讯，也喜欢使用赛马，用冗余的资源去做试错。同样也是产品出身，一定坚信产品力是核心，运营（涵盖了销售，2b2c的用户运营）只是配套工具。因此工具可以迭代，工具是耗材，沉淀下来的产品力才是核心竞争力。因此在字节，是没有一套培养体系的，花钱买人才，效率最大化。而在滴滴和美团，产品不是核心竞争力，运营才是，因此这些体系里是有非常solid的培养体系的。因此，才会出现，在某些厂，运营是耗材，某些厂，运营是核心支柱。那么，在抖音系，运营就不需要培养了吗？如果培养体系搭建起来，最终会有什么收益呢？ 给自己留一个思考，而不是先骂企业只会拿钱筛人。还是那句话，不要把任何人当傻子，尤其是那些穿越周期的企业，必定做对了什么。