合伙做电商应该注意什么？
今天一个老朋友到访，哥们40+了，做业务出身，刚离职，想转行电商。我是劝他再斟酌斟酌的，但他说这事计划过许久了，也有意向合伙人，负责运营，他不懂运营上的事，怕踩坑。让我给他些意见。我也是一路踩坑过来的，就分享了点个人心得吧：
合伙做生意，合作伙伴有私心是正常的，这个不必太介意。其实大家都怕，怕被别人拿捏，怕背叛，怕在事成之后被踢出去。所以，合作前，你得想想自己要掌握什么，才能让队伍离不开你的。
我自己和身边见过的案例，有掌钱的，掌人的，掌事儿的，掌权的……都以不同形式入局出局，如果非要说哪一种最离不开的话，可能真没有，但相对重要的，我想是有的。
朋友LYL靠一个牛逼的运营YH做了家公司，YH自视甚高，公司一切决策都由他拍板，明面上LYL是老板，实际上YH操控了一切，那两年，LYL对YH无所不从，无一不包容。直到两年后，公司一切流程化后，LYL重仓加码，扩大业务，从YH下面提了两个人起来，复制了两个班子，最后YH被自己一手打造的流程考了出去。
朋友LZ与HX合伙，LZ操作一切，HX什么都不懂，仅出资。合伙三年，HX跟LZ只学一样东西，找供应商。期间，随着业务走入正轨，钱的作用越来越低，LZ一心想当飞，但三年后，公司所有渠道商都掌握在HX手上，LZ还只当HX是执行自己全盘业务的一环，结果HX先提出拆伙。二人各奔前程，LZ发现巧妇难为无米之炊，而HX却轻松落地了。
朋友M和YX，CY三人合伙，一个掌财，一个掌供应链，一个掌运营，最后三家散伙，理念不合。掌财的M业务没上来，财越来越少，用了好长时间才补上这两块。掌供应链的YX业务很快补齐，稳步落地，掌运营的CY，大起大落，始终没稳定过。
案例太多，不多举例，我总结的经验：
电商最核心的东西一直都是产品，早期淘宝如此，后来拼多多如此，再后来抖音还是如此。运营从来都是辅助，钱也是，不论是单干还是合伙，供应链和产品就是第一生产力。
别总听人说现在最不缺的就是产品，是产品不缺，但能打的产品却非常少有。消费者是非理性的，会被营销策划蛊惑，但那是短期的，企业长期的生存必须建立在过硬的产品竞争力上。
运营技术是天天在变的，十几年前的七天螺旋你现在还用吗？早不用了，真正的运营是在学中干，在干中学，不用怕谁学走了带走了什么，因为同一套方法换个赛道可能就失效了。
然后是钱，很重要，拿货推广请人都离不开它，但它可以有很多方法去解决。也是最好解决的一个问题，无非就是换！
还有一个是人，有一群能干事儿的人太重要了，但不论如何，最重要的人必须是你自己。我认为不论任何时候，你都得掌握好自己的主观能动性。如果你自己不去掌握，那就会有别人替你掌握，然后出局就是必然的。
说到底合伙合的就是各自那点儿积累，有人积累技术，有人攒钱，对吧！你不想出局，那就去积累些别人用得上离不开的就对了。