前段时间，一个客户找到我。

他是做制造业的，公司有 200 多人。

“刘老师，我们的绩效考核出问题了。”

他拿出一份考核表。

“你看，从总经理到车间工人，用的都是同一套表格。”

我翻了翻。

“打分项都一样？”

“对。”他点点头，“业绩完成率、工作态度、团队协作，全都考。”

“那结果呢？”

他苦笑。

“高管觉得太粗，基层觉得太虚，中层觉得两头不靠。”

停顿了一下。

“最后，大家都不满意。”

绩效考核“一刀切”？那是在自杀

这个问题，我见过太多次。

很多企业做绩效考核，图省事。

设计一套表格，从上到下，全公司用同一个版本。

简单。

方便。

但是，有用吗？

没用。

为什么？

因为不同的人，干的事不一样，考核的内容当然也不能一样。

你让总经理和车间工人，用同一套考核标准？

总经理说：“我要看战略，看方向，看长期发展。你让我打什么‘工作态度’分？”

车间工人说：“我就是拧螺丝的，你让我考核什么‘战略目标达成率’？”

中层夹在中间，更难受。

既要完成部门 KPI，又要管好团队，还要往上汇报，往下安排。

你给他一个“全能型”考核表？

他不知道自己到底该干啥，更不知道怎么才能拿高分。

说实话，这事我以前也见过不少。

有个客户，搞了一套“全能型”考核表。

从 CEO 到保洁阿姨，都用这张表。

我问他：“你觉得保洁阿姨，需要考核战略目标达成率吗？”

他想了想。

“好像…不太合适。”

不是不太合适。

是根本不靠谱。

这就是为什么，“一刀切”的考核，总是两头不靠，谁都不满意。

层级不同，别用同一套打法

那怎么办？

分层。

什么意思？

就是不同的岗位层级，考核的内容不一样。

高层、中层、基层，就像盖一栋楼。

高层是设计师，画图纸。

中层是包工头，带人干。

基层是工人，砌砖头。

你能让设计师去砌砖吗？

你能让工人去画图纸吗？

不能。

考核也一样。

高层考什么？

业绩和管理。

业绩不用说了。

营收完成了吗？利润达标了吗？市场份额提升了吗？

这些都是硬指标，没得商量。

完不成？

对不起，奖金没了，位子也可能保不住。

管理呢？

团队稳不稳？组织能力强不强？战略有没有落地？

软指标，但同样要命。

很多企业，会让高层签“业绩合同”或者“责任书”。

年初定目标，年底看结果。

中层考什么？

部门 KPI 和团队管理。

中层夹在中间，最难干。

往上，要承接高层的战略。

往下，要带领团队执行。

所以，考核他们，就看部门干得怎么样，团队带得怎么样。

部门 KPI 完成了吗？

团队士气高不高？

人员流失率控制住了吗？

这些都是中层的考核重点。

在智帮咨询这些年，我发现一个规律。

中层的考核周期，一般是季度。

为什么？

因为太短了，看不出趋势；太长了，问题发现晚了，来不及调整。

季度刚刚好。

基层考什么？

工作任务完成情况。

基层员工，干的是具体的活儿。

销售员，完成了多少单？

生产工人，做了多少件？

客服，处理了多少投诉？

这些都是可以量化的。

所以，基层的考核，往往是月度。

甚至有的企业，是周度。

为什么这么频繁？

因为基层的工作，结果来得快，反馈也要快。

你不能让一个销售员干了一年，年底才告诉他“你这一年干得不行”。

那他早就跑了。

销售走提成，工人走计件，职能怎么办？

光分层还不够。

还得分类。

什么意思？

就是不同类别的岗位，考核方式也不一样。

业务单元？

走业务提成。

销售部门，最简单。

卖了多少货，拿多少提成。

清清楚楚，明明白白。

有的企业，还会设置阶梯提成。

比如，完成 100 万，提成 5%；完成 200 万，提成 8%；完成 300 万，提成 10%。

越卖越多，提成比例越高。

这样，销售员才有动力往上冲。

生产单元呢？

走计件制。

流水线工人，做一件拿一件的钱。

多劳多得。

这种考法，最直接。

也最管用。

但有个前提。

质量得过关。

不能为了赶数量，把质量做差了。

所以，很多企业会设置“质量扣罚”。

比如，不良品率超过 5%，扣掉当月奖金的 20%。

这样，工人既要追求数量，也要保证质量。

职能单元就复杂了。

人力资源、财务、行政，这些岗位，很难用业绩来衡量。

为什么？

因为他们不直接产生收入。

但不产生收入，不代表不重要。

怎么办？

看三个东西。

过程做得怎么样？

支持给得到不到位？

大家满不满意？

比如，人力资源部门，考核招聘完成率、员工满意度、培训覆盖率。

财务部门，考核报表准确率、成本控制、审计合规。

行政部门，考核办公环境满意度、采购成本、后勤保障。

这些指标，不直接产生收入。

但重要吗？

同样重要。

研发单元更难。

研发是个长周期的事儿。

你不能让研发人员每个月都交出一个新产品。

怎么办？

看里程碑，看阶段成果。

比如，这个月要完成需求分析，下个月要完成原型设计，再下个月要完成测试。

每个阶段都有明确的交付物。

到了节点，就看交付物的质量。

新业务？

也得单独一套。

新业务刚起步，可能前期都是投入，没有产出。

你不能按老业务的标准去考核。

怎么办？

区隔考核。

给新业务单独设立考核体系。

前期，看的是市场验证、用户反馈、团队搭建。

中期，看的是收入增长、用户规模、成本控制。

后期，看的是盈利能力、市场份额、品牌影响力。

不同阶段，考核重点不一样。

节点不清楚？那就是在瞎考核

分层分类，都说完了。

还有一件事，很多企业容易忽略。

节点。

什么是节点？

就是在什么时候考核，考核什么内容。

听起来简单。

但很多企业，就是这个搞不清楚。

新员工进来了，试用期结束了，不知道怎么评价。

干部要提拔了，不知道该用什么标准。

年底了，要发奖金了，才开始慌慌张张地打分。

这不叫绩效考核。

这叫碰运气。

运气好，员工自己干得好，皆大欢喜。

运气不好，员工干得差，年底才发现，已经晚了。

正确的做法是什么？

把节点理清楚。

第一个节点，新员工转正。

新员工进来，一般有 3 个月试用期。

3 个月后，要不要转正？

这是第一个节点。

考核什么？

看三个东西。

工作能力行不行？

学习态度好不好？

能不能融入团队？

这些都要考察清楚。

第二个节点，半年度任职评价。

员工转正了，干了半年。

这时候，要做一次任职评价。

考核什么？

岗位胜任度、业绩完成情况、发展潜力。

他适不适合这个岗位？

有没有可能晋升？

需不需要调整？

这些都要评估。

第三个节点，年终评价。

这是最重要的一个节点。

年底了，要总结一年的工作。

考核什么？

年度目标达成率、综合能力、团队贡献。

这一年，干得怎么样？

拿多少奖金？

明年，能不能晋升？

这些都要在年终评价里说清楚。

不然呢？

年底发奖金，凭什么？

凭印象？

去年，有个客户跟我说。

“刘老师，我们有个员工，干了一年，表现挺好。”

“那挺好啊。”

“但是…”

他顿了顿，摇了摇头。

“年底发奖金，我们发现，他这一年的考核记录，根本没有。”

“怎么会？”

“因为转正时没做评价，半年度也没做。”

他苦笑。

“年底了，想发奖金，才发现没依据。”

“那怎么办？”

“只能凭印象打分。”

凭印象打分，那还叫绩效考核吗？

所以，节点一定要清楚。

什么时候考，考什么，都要提前定好。

不能等到用的时候，才发现没有。

分层。

分类。

节点。

这三件事，说起来不复杂。

但真正做好的企业，并不多。

为什么？

因为很多企业，把绩效考核当成了一种“形式”。

年底填个表，打个分，发个奖金，就完事了。

这不是绩效考核。

这是走过场。

真正的绩效考核，得分着来。

高层一套。

中层一套。

基层一套。

业务单元一套。

职能单元一套。

新业务？

也得单独一套。

不同的节点，考核的重点也不一样。

这样的绩效考核，才是有用的，才是能落地的。

别搞“一刀切”。

那只会让所有人都不满意。