作者 / 西贝偏北
编辑 / 朱 婷
运营 / 狮子座
距离2026春节档只剩半月，定档的各家宣发手段花样百出。春节档前瞻：沈腾吴京大战千玺朱一龙
仔细一看，这几部大片的主投资方各有来头：韩寒的亭东电影携手博纳、猫眼、大麦娱乐主控《飞驰人生3》，手握IP与顶流稳冲冠军；主投过《抓娃娃》《捕风追影》的大麦娱乐，这次包揽《惊蛰无声》《镖人：风起大漠》，靠题材稀缺性与情怀突围；华强方特、中影（东阳）、峨眉电影集团则各守一亩三分地，背后藏着清晰的档期博弈逻辑。
最耐人寻味的，是万达电影的身影——六部大片均无它的主投主控席位，这和它过往的档期霸气判若两人。曾经的万达也是大档期主咖，凭着“地产+院线”红利实现“内容+渠道”双垄断。要么主控押注顶流大片（《维和防暴队》《抓娃娃》）；要么深度挖掘顶流IP（《唐探》《误杀》系列），赚足口碑与票房。
而今年春节档，万达主投电影比例下降，但总在联合出品中低调现身，转向“联合出品+渠道赋能”的稳健打法，这也是陈祉希掌舵后鲜明的战略特色。
回望万达起落，堪称中国院线缩影。早年凭红利登顶巅峰，野心布局全球；后因激进主控遇行业波动、疫情冲击，2023年被儒意收购股权，实际控股人变成了柯利明；2024年归母净利润亏损9.4亿元；陈祉希上任后推行降本增效，2025年扭亏为盈，全年票房76.78亿元，市场份额连续17年第一。
从巅峰到谷底再回升，万达的转折与时代同频。今天kk和大家聊聊，这些年万达电影到底经历了什么，新上任的董事陈祉希，究竟给这家老牌电影巨头带来了哪些改变。
一、万达电影，中国电影业的成长镜像
聊连锁影院的崛起，绕不开2006年王健林那句底气十足的豪言——“电影是无天花板产业”。其实早在2003年，万达刚打算布局电影行业时，王健林的目标直奔“中国第一、世界第一”，在他看来，只有坐稳头把交椅，才能靠着品牌优势玩出更多新花样。
2004到2010年，中国电影还处在“市场化萌芽期”，影院要么是老旧剧院改的，要么是小屏低质的录像厅升级版，行业没个统一标准，观众看电影纯属图个新鲜。就在这乱象丛生的时候，王健林带着“地产+影院”的独创玩法杀进场，堪称院线行业的“破局者”。
2004年，他牵手华纳兄弟，合伙搞起华纳万达国际影院，还砸了1.2亿元，一口气建成天津、南宁等“老五家”影城，率先给混乱的行业立下了标杆。只不过，这段合作没能走到最后。2005年底，广电总局出台外资相关政策，再加上双方经营理念合不来，当年12月，华纳万达影院的“WB”标识悄悄换成“WD”，万达正式接管“老五家”的运营。
2006年6月，双方彻底解绑，这成了万达院线发展的关键转折点，也标志着万达自有品牌影院的新时代正式开启。此后，万达靠着自家商业地产的商圈优势，一路开挂，开启了规模化扩张之路，也顺带把中国院线行业慢慢拉上了标准化的正轨。
2007年，万达直接把亚洲商业化最大的IMAX银幕搬进东莞万达，坐拥了“亚洲第一幕”，一下把观众的观影体验拉到了天花板。到2009年，万达已经拥有50家影城、400块银幕，15%的市场份额稳坐头把交椅。
这阶段的万达，活脱脱就是当时中国电影的缩影——胆子大、步子快，靠着一股“敢为人先”的狠劲，既赚足了口碑，也夯实了自己的底盘，和中国电影互相成就、一起野蛮生长。
2011到2019年，是中国电影的“黄金八年”，票房从百亿量级一路狂飙到近650亿，电影工业化，影迷观影常态化。
而这八年，也是万达电影最风光的八年，王健林布局全产业链的野心，发挥得淋漓尽致。2012年，万达豪掷26亿美元收购美国AMC院线，一举成为全球银幕数最多的院线运营商，相当于让中国院线品牌第一次堂堂正正站在了世界舞台中央。
国内市场上，万达开启“双向扩张”模式，一边抢占一二线核心商圈的黄金点位，一边加速下沉三四线城市空白市场，平均每年净增近80家影城，扩张势头无人能及。阶段性突破接连不断。
2014年，银幕数突破1300块，观影人次和票房连续5年稳居全国第一，稳稳坐稳行业龙头；2016年，银幕数突破4000块，全年票房超60亿元，市场份额稳定在14%以上；再到2019年迎来巅峰，坐拥超6000块银幕，全年总票房达98.6亿元，单银幕产出比行业平均水平高30%，甚至一度野心勃勃想抢占国内院线市场40%以上的份额。
这当然有“既当裁判又当球员”的功劳。万达在内容端同步发力、多点突破，打破了“只做渠道”的潜规则。2016年，主控的好莱坞巨制《魔兽》狂揽14.7亿票房，不仅创下当时游戏IP改编电影的纪录，更把这一赛道的热度拉满；同年，万达以35亿美元收购传奇影业，全力推进全产业链布局。
后续与陈思诚深度绑定，联合出品的《唐探2》《唐探3》分别斩获33.97亿、45.23亿票房，《误杀》系列也相继突破13亿、11亿票房，靠IP矩阵赚得盆满钵满。除此之外，2017年联合出品的《战狼2》狂揽56.8亿票房；2019年参与出品的《哪吒之魔童降世》斩获50.36亿票房，再度登顶。
这时候的万达，和中国电影一样意气风发，信奉“规模就是王道”。只不过，这种大刀阔斧的布局也埋下了隐患——高溢价海外收购、全产业链盲目扩张，再加上万达地产板块的资金承压，为后来的危机埋下了伏笔，就像中国电影高速增长期里，也藏着“重数量、轻质量”的隐忧。
2020年疫情来袭，中国电影行业一夜入冬，票房暴跌、影院停业，进入深度调整期，和行业同呼吸共命运的万达电影也迎来了“至暗时刻”。
疫情期间，万达全国影城停业178天，单银幕产出从92万元暴跌到30万元；2021年万达以“聚焦国内、轻资产”的战略全面出手AMC；影院寒冬在疫情结束后继续延宕，2022年净亏损19.23亿元，2024年依旧亏损9.4亿元，单张电影票平均亏损4元，曾经的“院线霸主”，一度陷入“看天吃饭”的被动。
这时候的万达，再次成为疫情后挣扎求生的中国电影行业的缩影：固定成本高企、爆款稀缺、观众观影意愿低迷，再加上万达集团的资产剥离、股权调整，核心管理层频繁变动，战略执行断层……曾经的全产业链的核心竞争力被严重弱化。
而这一切，都发生在陈祉希上台之前。她接手的，无疑是一个“内忧外患”的摊子。
二、陈祉希上任三把火
聊陈祉希执掌万达之前，首先要明确万达影院困局的底层原因——观众不爱来电影院了。
电影库存耗尽，新片质量平平且票价偏高，加之游戏、短视频分流，观众观影意愿下滑，影城日渐冷清。陈祉希接手时，万达电影控股权刚被中国儒意拿下，作为连接“儒意系”与“万达系”的关键人物，她一上任就肩负起拉回观众、挽救万达的重任。
2024年1月，陈祉希正式出任万达电影董事长兼总裁。在此之前，她早已是影视圈的“金牌操盘手”，打造过《泰囧》《唐人街探案》《你好，李焕英》等现象级爆款，也是儒意控股有限集团的执行董事，这位被誉为“百亿票房背后的女人”最擅长在乱局中找生机。
如果说王健林的核心是“铺摊子、冲第一”，靠着一股狠劲贴合中国电影的野蛮生长，那陈祉希的核心就是“稳得住、打得准”。别看她总把“冒险”挂在嘴边，实则通透谨慎，用她自己的话说：“冒险不是盲目的孤注一掷，我指的冒险，首先是风险要在自己的承受范围之内；其次，赢面要有八成，然后才会开始行动。我的风控逻辑是很严谨的。”
陈祉希一上任就烧起“三把火”，针对万达的“老毛病”，也是想把观众重新拉回电影院。
第一把火，先动“组织的筋骨”——砍架构、去冗余。此前万达的“总部—南北区—30区域—影城”四级架构，层级繁琐到指令传到底层要半个月，陈祉希将其精简成“总部—10大区域—影城”三级架构，让区域直接对接总部，指令和反馈周期直接减半。
除此之外，她还推行“垂管一线”，把商品集采、营销排片这些核心权力收归总部统筹。这把火没白烧，仅2025年春节档靠着灵活的动态排片，万达院线票房就同比涨了22%，一定程度上解决了效率低、反应慢的老难题。
但这种“标准化流程”也有其弊端。比如总部集权导致区域决策低效，总部员工审批压力激增，“一天要审批几百条单子”；再比如曾经的人文关怀和管理灰度变成了标准化KPI考核，很多福利取消；区域与总部因KPI冲突难以协同，排片等具体工作推进受阻。
第二把火，打通内容和渠道的任督二脉，让影院“有片子可排、观众愿来”。观众不爱来影院，最核心的原因还是“没好片看”，陈祉希直言：“我们拥有了8万多块银幕，如何平衡内容产出和8万块银幕之间的关系，变成了产业当下的课题。”
她搭建了“内容投资—发行—排片—用户反馈”的完整闭环，让内容适配渠道，让排片贴合观众喜好。电影投拍，她坚守“能赚钱、有口碑”的原则，不盲目押注，主投的《三大队》《热烈》都稳稳盈利。
但理想与现实会有落差，这把火在短期内无法解决问题。2023年底儒意控股万达时的原本逻辑是少参投项目，多布局院线，因为“院线有确定性，能按市占率分票房”，但这只是提高了概率，影院的房租、设备、人工都是固定成本，票房一波动，盈亏就跟着变。比如2024年全国票房跌回十年前，仅425.02亿元，万达每卖一张票，就要自掏腰包亏3.79元。而2025年春节档靠着《哪吒2》爆火，每张票毛利又涨到2.28元。
而对于票房的预测，连业内顶尖团队都摸不准，比如2025年暑期档，万达参资的5部电影，除了《南京照相馆》，其余票房都不及预期（《恶意》《长安的荔枝》《奇遇》《聊斋：兰若寺》）。说到底，万达能靠规模锁定优质内容、分取票房大盘收益，却解决不了“票房本身的不确定性”，而这种不确定性源于电影对于普通观众的吸引力在下降。
谈到观众变少，陈祉希强调“关键是电影的核心内容能否拉动观众的情绪。”对此，陈祉希并没有放弃“造血”，反而要“快马加鞭为这个行业提供人才”。
她推出“菁叹号”厂牌，搞起“跃幕计划”“菁叹计划”专门扶持新人导演；另一边也不丢老交情，和贾玲接着合作《转念花开》，精雕细琢有赚钱潜力的项目。除此之外，她还“喜欢很新、很有类型差异化的东西”，在剧集上力排众议布局了《追风者》《我的阿勒泰》这类优质剧集，在了解观众动向的同时，也拓宽了题材和审美多元性的边界。
第三把火，是打造“超级娱乐空间”，让观众“不来观影也愿意来影院”。陈祉希要把影院从“单纯看电影的地方”，变成“观众愿意常来的多元娱乐空间”，靠非票业务对冲票房波动，让观众找到来影院的新理由。为此，陈祉希发布“1+2+5”战略版图——围绕1个超级娱乐空间核心，布局国内、国际2大市场，深耕院线、影视剧集、战略投资、潮玩、游戏5大板块。
先从最基础的影院零食入手，传统爆米花、快乐水是标配，但儒意控股后的万达看准年轻人追求健康的需求，顺势扩展品类，把新鲜椰子水引进影院核心区，突出“好运椰”品牌。
这种“投资+自营”模式让万达既控制成本又掌握主动权——影城内的椰子水店不用付租金，员工都是万达自己的。万达还推出自有零食品牌“三口小时光”和“H2O TALKS”，线上线下全渠道布局，甚至通过澳大利亚院线HOYTS拓展国际市场。
陈祉希非常重视潮玩、二次元和游戏赛道，想要“通过新的版图，摆脱路径依赖”。当泡泡玛特的联名授权费太高时，万达转而与52TOYS合作，用“投资+加盟”模式掌控潮玩业务，让潮玩成为连接影迷和二次元文化的桥梁。
而二次元玩家需要线下聚会点，而影院有硬件和氛围优势，陈祉希想让万达影城成为二次元换谷子、聚会、拍照的专属空间，还联动《原神》探索影游联动。“我们有信心将自身打造成超级品牌、超级IP的孵化基地。”
但计划显然还在起步阶段，非票收入占比虽然相比疫情前提高了6%，但这两年没有显著提升，保持在22%左右。这再次印证了，传统赛道营业额与观影人流强相关，而偏离电影本体的跨界新赛道还尚未打通，二次元、游戏玩家在影院空间进行互动的习惯还未养成，而这些新布局与普通观众和影迷的需求是否会产生冲突，仍是未知数。
不过说到底，“观众不爱来电影院”的问题不是一朝一夕就能解决的。陈祉希能做的，是让万达电影变得更灵活、更懂观众、更有韧性。比如她在路演中提出了“拼好片”模式，曾经的院线片下映后，影迷可自行组团发车定时“拼好片”。虽然这看上去相当于把私影模式公影化了，也面临着挤压小众新片排片、流量圈地自萌等问题，但或许这能给整个中国电影行业提个醒——只有读懂观众，解决观众“不愿来、不想来”的痛点，影院才能真正活过来。
三、成为KOL，只是破圈的开始
万达电影近年的战略转向，与柯利明及儒意控股的资本布局深度绑定。柯利明早年以金融背景跨界影视，主导《琅琊榜》《致青春》等头部项目，具备成熟的产业整合与资本运作能力；2023 年底，儒意系完成对万达电影的控股后，他选择将长期搭档、具备一线内容操盘经验的陈祉希推至台前，形成 “资本掌舵 + 内容落地” 的分工模式，为万达电影的转型奠定核心架构。
图注：2025年6月，万达黄换为儒意黑
陈祉希的公众声量快速崛起，已成为继王健林之后，万达体系内第二位具备 KOL 势能的董事。董事KOL化的核心价值，在于以个人公信力为品牌背书，强化用户认知与情感绑定，同时降低传播成本、提升决策效率。
男董事KOL化早已成为行业常态 —— 马云以格局与叙事构建阿里生态认知，雷军以技术人设与高频互动绑定小米用户，本质都是个人与企业品牌的深度协同。而女董事的商业化正成为新趋势：杨天真以经纪人身份跨界内容与消费，陈祉希则以“金牌制片人 + 上市公司掌舵人” 的双重身份，成为影视领域的代表性案例。
陈祉希的 KOL 路径，建立在扎实的职业履历与清晰的自我定位之上。从中戏表演系毕业后，她因不满演员的被动处境，主动转型制片人，核心诉求是 “成为选择与整合资源的一方”；后续即便有演员邀约，她也明确取舍，更愿意以制片身份陪伴导演完成创作，以专业能力保障项目落地。
《泰囧》《唐人街探案》《你好，李焕英》等票房爆款，验证了她对类型片的精准判断与市场化操盘能力；上综艺、参与行业论坛，则进一步强化了“懂内容、懂市场” 的专业标签，也为其入主万达积累了行业信任。
一方面，她的表达是 “分场景、有梯度” 的成熟体系。在上海国际电影节等专业论坛，她聚焦产业逻辑，围绕内容生产、渠道协同、人才培养输出系统性观点，议题涵盖 “内容与银幕的平衡”“类型片的工业化路径”“行业人才供给” 等，发言严谨且具备战略视野。
而在小红书等社交平台，她则切换为轻量化表达，发布 52TOYS 探店、管培生面试等内容，将企业战略、业务布局转化为可感知的日常场景，同时保持专业底色 —— 不流于表面娱乐化，而是持续输出行业认知。与精明强干的外在形象形成反差的是，她的表达风格柔和却有韧性，言之有物、不刻意煽情，整体呈现出高亲和力的专业者形象。
另一方面，陈祉希的 KOL 化，是女性力量在影视产业的主动破局。在长期由男性主导的行业规则中，陈祉希将专业话语权与公众影响力结合，既巩固了决策时的主导地位，也客观推动生态多元性。她主动挖掘女性视角的类型片创作，试图以资源整合能力，打破题材与创作者的性别壁垒。
此外，这也是万达电影转型的重要一环——以个人专业 IP 为纽带，连接内容、渠道与用户，重构品牌与市场的沟通方式。当女董事以 KOL 姿态进入公众视野，其意义不仅在于企业传播的创新，更在于为影视行业的权力结构与生态多元性，提供了新的可能性。