企业领导者在推动绩效和组织转型方面面临着许多挑战，开发更好的运营模式以及选择、实施和利用正确的框架。随着众多方法争夺公司流程领域的一席之地——从传统的平衡计分卡到最近大肆宣传的OKR——决策者经常发现自己迷失在我们所说的“框架丛林”中。

这带来了各种挑战，如果以下任何一种情况听起来很熟悉，你并不孤单：

1、不同的单位使用不同的框架，它们之间没有任何形式的整合、协作或战略一致性。

2、你实施了一个似乎对竞争对手或其他榜样有效的框架，却发现它在你的环境中创造了更多的官僚主义而不是价值。

3、你很快引入了一个框架，没有根据组织需求或公司文化等因素进行严格的选择过程。

4、你的组织在实施指导框架方面投入了大量资源，但团队仍然无法解释你的战略或他们的工作如何为之做出贡献。

5、尽管有一个适当的框架，但不同部门仍然各自为政，优先事项和流程相互冲突。

6、最初是一种有前途的方法，现在已经演变成一种模板填充练习，对实际执行影响不大。

7、团队将你的框架视为“另一种管理时尚”，而不是实现结果的宝贵工具。

8、你的执行团队感到沮丧的是，尽管采用了“敏捷”框架，但你的组织似乎根本没有变得更加敏捷或响应迅速。

这些挑战反映了许多企业的现实，它们表明可持续框架的实施可能比最初看起来更复杂。

无论你是在考虑OKR还是BSC，我们的目标都是帮助你不仅了解这些框架的“内容”，还帮助你了解使它们成功的“原因”和“方式”。

我们将主要解决组织通常面临的四个痛点：

1、框架混乱：消除炒作，了解每个框架可以提供什么和不能提供什么。

2、实施焦虑：通过表明你遇到的挑战是流程的一部分以及如何有效地解决这些挑战，让你高枕无忧。

3、常见陷阱：识别并帮助你避免框架实施和采用中最常见的错误。

4、文化一致性：了解框架如何成为（如果你想要真正的影响，有时必须成为）文化变革的工具，而不仅仅是流程改进。

一、将框架与组织需求相匹配

最成功的框架实施并非从框架本身开始，而是从对组织当前状态及其需要解决的具体问题的清晰理解开始（这些问题通常与其追求的更高层次目标和愿景相关联）。

1、根据你的雄心壮志评估你组织的当前状态

在选择任何框架之前，请全面评估贵组织当前的战略规划和执行能力。需要考虑的重要问题包括：

①我们现有战略的质量如何？我们需要哪些新的行为和运营方式来实现我们的战略？

②我们目前的运营和工作方式与我们需要的方式有何不同？我们如何才能从现状走向目标模型？我们想保留什么？

③我们目前的方法如何有效地将战略转化为行动？我们的战略是否清晰、重点突出且可作？

④团队对我们组织的战略优先事项及其对他们的意义了解程度如何？

⑤我们的组织能多快适应（市场）变化？

虽然从一个框架合并或迁移到另一个框架是一个完全不同的挑战，但像这样的考虑因素仍然符合从组织中已经有效的东西开始并从那里发展的条件。与实施全新方法相比，这种方法通常会带来更少的阻力和更可持续的变革。

2、确定要解决的核心问题和要改变的行为

不同的框架擅长解决不同的问题。阐明哪些战略挑战对你的组织来说最紧迫：

①我们的主要挑战是创建战略重点和一致性吗？

②我们的组织是否需要更加关注客户和结果？

③我们的大多数单位是否都在努力平衡运营和战略（运行与变革）工作？

④我们是否在将日常工作与战略目标联系起来方面遇到困难？

⑤我们的组织是否对市场变化的反应太慢？

⑥我们是否缺乏对整体战略进展的有效衡量？

⑦跨职能协作是主要障碍吗？

3、文化考虑和准备情况

你的组织文化在确定哪个框架最有效方面起着至关重要的作用，考虑：

①我们的组织有多等级？→等级较高的组织可能会在规划中遇到自下而上的新元素。

②我们目前的决策透明度如何？→许多现代框架（如OKR）需要显着的透明度才能发挥最大作用。

③我们是否接受冒险和快速学习？→延伸目标和较短的执行周期等概念最适合采用允许计算风险的经验思维方式

④我们组织对歧义的容忍度如何？→有些框架比其他框架提供了更多的结构。

⑤我们目前的绩效管理方法有多强大？→一些框架需要对现有流程进行重大变革。

许多组织犯了一个错误，即试图实施一个与其当前文化相冲突的框架，而没有解决潜在的文化问题，而是期望事情会在几个月内发生变化。与此同时，“我们没有[框架X]的文化”是我们听到的常见反对意见。

这些观点忽略了一个简单而重要的见解：框架可以成为文化变革的强大工具，而不仅仅是流程改进。与其等待你的文化发展才实施框架，框架本身可以成为引导和结构良好的转型的催化剂。

管理框架正是这种工具。例如，它们可以帮助团队了解他们的客户是谁以及他们有什么需求，还可以让他们体验到他们此时对客户的了解是多么少，以及他们需要多长时间才能访问相关数据。首先要承认这种情况是一个应该解决的问题。以正确的方式实施正确的框架可以创建一面镜子，使组织能够识别当前行为和期望行为之间的差距，它还可以就应该发展但最初也使变革变得困难的基本原则和文化进行讨论。在周期性回顾中，企业发展可以促进这一过程，并帮助组织从已确定的差距中推断出关键措施和举措，同时提高对潜在文化变化的认识。这可以通过过程本身以非常建设性、切实和迭代的方式应对文化挑战，而不是通过关于文化变革的抽象讨论和培训。

4、定义未来的工作原则

也许最重要的考虑因素是你的组织未来需要如何在你的战略抱负和运营环境中工作。与其关注具体的实践（例如“两周冲刺和三个月周期”——这些可以稍后推断出来），不如首先确定应该指导你的工作方式的核心原则：

①我们是否需要变得更加以客户为中心？

②我们的方法是否应该更具迭代性和实验性？

③跨职能协作对我们的成功至关重要吗？

④我们必须提高透明度和问责制吗？

⑤但也有这样的问题：我们真的必须变得更加敏捷，这对我们意味着什么？所有球队都必须朝着相同的方向和强度进行改变吗？

这些原则应当引导你选择框架。例如，如果以客户为中心是关键优先事项，你可能会倾向于在规划中强调客户价值和结果的框架（模板和原则），而非内部活动。

在讨论和选择这些核心原则（本质上由你的新运营模式定义）时，务必始终明确原则的目的和背景。为什么我们必须变得更加以客户为中心？这如何支持我们组织的战略？为什么我们的市场环境现在需要我们改变？为什么我们今天还不够以客户为中心？这尤其适用于那些看起来像是人人都能接受的永恒价值观。一个恰当引入的框架还能清晰理解我们为什么要基于这些原则工作——形成自我强化的反馈循环。

成功穿越框架丛林，首先要深入了解贵组织的独特特征（如文化）、需求和战略挑战——结合你的愿景、市场环境和战略。将框架与组织需求相匹配的过程不是要找到一种普遍的“最佳”方法，而是要确定哪种方法（或方法组合）最能具体解决组织的现状和雄心壮志。

二、框架选择原则

在评估哪个框架最适合你的组织时，请考虑以下指导原则：

1、从组织自我意识

开始不仅要对你的战略和愿景进行诚实的评估，还要对你当前的状态进行诚实的评估，包括优势、劣势和文化特征，最有效的框架实施建立在已经有效的基础上，同时解决特定的差距。

2、确定要解决

的问题和行为的优先级不同的框架擅长解决不同的问题，明确你的主要挑战是否与战略重点、执行速度、跨职能协作或其他领域有关，并做出相应的选择。

3、考虑文化兼容性和变化

认识到框架既反映文化，又塑造文化，选择符合你现有文化或有助于推动你寻求的特定文化变革的方法。

4、拥抱原则而不是处方

专注于理解框架背后的核心原则，而不是严格遵循规定的模板，这种心态可以对你的环境进行必要的调整。

5、诚实地

评估准备情况和期望现实地了解组织的准备情况以及采用不同方法所需的时间，一些框架需要重要的文化先决条件或能力发展才能成功。

当你反思组织的框架需求时，请记住，选择过程本身可能很有价值——建立领导层的一致性和对变革的支持，促使你就组织需要如何工作、你想要实现的目标以及如何衡量成功进行重要讨论。这些对话为更有效的战略执行奠定了基础，无论你最终采用哪个特定框架。

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