“行业发展中早期，以增量市场为主，企业聚焦长板、单点扩张收益更高；市场进入存量之争阶段，企业成长必然要求进一步深度差异化创新和补齐自身短板，垂直整合或成为新方向！”

面对2026年初国内投影行业多起并购大事，业内人士指出，2023年后投影消费进入存量期，市场增量效益大幅下降，长期增量预期并不明确。在这样的背景下，行业企业纷纷进入“垂直整合”的新发展战略期。

行业进入存量之争新阶段级

根据洛图科技（RUNTO）调研数据，2025年中国智能投影市场全渠道销量为520.3万台，同比下降13.9%；销额为83.6亿元，同比下滑16.5%。这是继2023年首次规模负增长后的又一次深度下挫。

另据数据显示，2025年全球投影机市场出货量为1920.6万台，同比2024年下降4.8%；销售额为84.4亿美元，同比下降9.0%。

“量价齐跌”，这是目前国内和国际投影市场的基本格局。导致这一变化的原因主要有两个层面：第一是家用市场，大尺寸液晶电视普及，如2025年国内百寸产品销量近80-90万台，挤占了家用投影市场空间。第二是商用、教育和工程市场，交互平板、大尺寸液晶电视、LED大屏也挤压了传统投影产品销量。

实际上，2025年投影行业的负增长主要是家用需求下降所致；而教育投影机等的负增长格局已经持续十年之久。

在这样的背景下，投影产业除了开拓穿戴、嵌入式、头显、车载等新应用之外，亦需要在传统产品形态市场实现“新突破”。于是，行业垂直整合大戏正在拉开。

从水平分工为主，向垂直整合升级

诚然，过去十年驱动国内投影产业链壮大的主要产业结构方式即是水平分工。

业内人士指出，包括镜头、光机、电路板、驱动芯片、光阀、屏幕，乃至整机代工，在过去十余年时间内，遵循专业化水平分工结构，实现了快速的产能复制。其主要结果即是，全球投影需求从2010年的600万+台发展到目前的2000万台左右的规模。

水平分工结构带来的最大价值是，一家终端品牌能以“轻资产、快速度”实现产品迭代和规模增长，这是行业增量期非常友好的快速成长模式。但是对于今天日益进入存量或慢量增长、尤其是价格持续下跌的新阶段的投影行业，水平分工的“推增量优势”消失，终端企业面临的“成本控制力和创新能力不足”问题凸显。

2026年3月31日，TCL电子与索尼签署最终协议，TCL以约37.8亿港元获得索尼家庭娱乐业务控股权，双方成立合资公司，TCL持股51%、索尼持股49%。合并业务范围包括索尼显示的全部业务，涵盖消费级电视（BRAVIA）、B2B平板显示器（B2B BRAVIA）、B2B LED显示屏、投影机以及家庭音响设备等产品的研发设计、制造、销售、物流及客户服务。这意味着TCL将获得索尼投影终端以及3LCD、3LCOS两系光阀产品的“全球能力加成”。

2026年4月7日，TCL华星宣布完成对创科光电的战略并购。TCL华星表示，双方将实现屏幕（光阀）与光机的并行开发，推动家用娱乐、商务办公、教培等场景的显示体验升级。此前，TCL华星已经是全球1LCD投影光阀的核心供应商之一。而创科光电背后的创荣电子则拥有20年光机研发制造经验。

2026年4月23日，上市公司中山联合光电科技股份有限公司发布公告，确认以1.8亿元的最高应价，成功竞拍获得深圳市火乐科技发展有限公司13.6207%股权，成为后者的第一大股东。火乐科技旗下品牌坚果投影是国内智能家投中高端市场的长期亚军品牌，也是该行业的主要创始企业之一。联合光电是火乐科技核心光学部件的核心供应商，其业务更是覆盖AR、手机镜头等更广阔领域。

以上连续三起行业并购事件，均指向一个方向：投影产业正在加速寻求更强大的“内部垂直整合供应链”体系。谈到垂直整合，全球家用投影第一品牌极米的布局其实更早：

极米长期坚持“整机+算法+光机”垂直整合能力建设，2019年实现自研光机量产，2021年全球出货量突破百万台，自研光机占比提升至90%，构建了从自研自造光学镜片、投影光机到投影整机的差异化竞争力。

正是借助光学能力的核心竞争力，2024年以来极米快速切入车载光学产业，实现车载市场的突破，完成多款车载产品规模交付。业内分析认为，全球9000万+辆乘用车市场，是投影光学未来的新“蓝海”。

特别值得一提的是，极米还是我国投影自主品牌海外发力的代表，其海外市场营收占比已达三成左右。2025年，极米越南工厂正式投产，年产能达百万台，享有当地企业所得税、进出口关税等优惠政策，进一步提升了极米全球制造布局的结构平衡性，实现了全球布局的战略深化。

对于“垂直整合”，行业人士多数看好“自主可控长链”带来的成本控制力、创新研发能力升级，以及在新场景拓展领域的自主赋能能力，认为这是国内投影产业进一步做大做强中，与海外市场开发并列的关键新引擎。

企业做大做强的关键新引擎日渐形成

“规模有限、增长遭遇瓶颈，但是参与者众多！”分析研究认为，国内投影产业上下游至少有100-200个品牌厂商，特别是1LCD市场呈现鱼龙混杂的局面。这导致有限的行业效益被无限细分，显著削弱了单一企业的市场竞争力，成为阻碍本土投影产业做大做强的关键。

而大量终端品牌存在的土壤，除了此前快速的行业增量机遇外，就是强大的水平分工产业结构——只要愿意出钱，就能在一个月内攒出来一台不错的整机型号。正是这种能力让“入门门槛极低”，推动了国内投影行业的增量加速发展，也塑造了行业供给参差不齐、参与者个体战斗力薄弱的现状。

“个体能力不足，带来两大问题。”第一是海外扩张能力不足。一方面，内卷、混战导致海外市场品牌口碑效益极差，单品盈利能力极低，很多企业的市场长期服务能力几乎为零。另一方面，品牌体量有限，无法在海外布局关键的枢纽型自主资源和战略节点，所谓海外出货完全看当地服务商脸色，沦为海外当地渠道体系的“牛马”，失去市场话语权。

低层次、低质量，搞不好全球市场。而规模不足、能力有限，是限制企业在海外布局层次的关键基础。

第二是企业向新型需求、中高端需求、创新产品升级的能力不足。一方面，过于分散的产业结构导致大量研发投入是“大海里撒沙子”，形不成聚塔效应，很多所谓创新是各个企业的重复研发、重复投入。另一方面，中高端市场、嵌入式、穿戴和车载等需求市场，要求更高的产品定制化服务能力和高品质产品体验，尤其是车载市场要求车规级产品品质，能力不足的中小市场参与者无力进入AR、车载等投影光学新产品市场。

限制了全球市场能力、限制了新场景渗透能力、限制了中高端品质和差异化创新能力……分散的水平分工格局的弊端，恰恰就是“加强垂直整合”的优势所在。

事实上，业内人士已经观察到2023年之后，国内投影产业链中大量中小参与者——如注册资本在100万元以下、人员规模不足200人的企业——正在“消失”。行业市场和技术能力向头部企业集中的大趋势已经逐渐显现。而2026年以来的并购和股权投资，则是这一趋势的又一个高潮。

后者更意味着行业供应链格局深度重构，已经到了影响头部企业、核心龙头，乃至TCL这样掌握核心面板资源的企业的程度。这也意味着：1.更多中小参与者会加速出清；2.行业供应链和代工格局正在焕然一新；3.新的联合性巨头将对未来产业趋势拥有主导力。

光学、光阀、新场景三大核心竞争能力的行业考验

本土投影产业龙头不再单纯依赖单一品类，已经成为一门显学：极米、光峰、海信、TCL等，都涉及了传统形态投影、车载投影光学、AR等穿戴嵌入式投影光学等新兴领域。

新领域品类的开拓，离不开从光学设计、光机设计到整机服务能力的完整技术链条。更为重要的是，如车载市场，投影光学企业从“终端品牌”变成了“上游供应商”，需要响应主机厂车规级、定制化需求，并受到其采购规则约束。此时，如果这些投影光学企业的产品还大量依赖水平分工的外部协作，显然其成本控制、品质升级和差异化供应能力都将不足。

所以，投影行业的本土品牌要更上一层楼，表面看是如何在全球市场求规模、在新兴场景求增量、在做大自身价值基本盘上求突破的问题，但背后的本质却是核心技术供应链自主化下光学关键能力的升级。

另一方面，光阀作为投影显示的核心部件，也是相对而言市场供应格局更趋近于垄断的部件，更要求中下游企业通过提升自身规模能力，实现对上游采购权的升级。而TCL等光阀企业涉足光机等更多维度供应链，也代表了光阀、光学和光机等行业核心能力的进一步聚焦逻辑。

2026年以来三大并购事件——TCL与索尼的合资、TCL华星并购创科光电、联合光电入主坚果投影——连同极米早已深耕的垂直整合路径，共同宣告投影产业正从“水平分工、各自为战”的增量时代，决然转向“长链自主、体系竞争”的存量博弈新周期。

这不是一次温和的产业升级，而是一场关乎生死存亡的淘汰赛。垂直价值链的重构，本质上是在重构企业的生命线：谁无法构建起从核心器件到终端产品的自主可控能力，谁就将在成本、效率、创新、全球化和新应用场景的多维挤压中率先出局。对行业内的每一个参与者而言，这已不再是“要不要做”的选择题，而是“能不能活”的必答题。这也是国内投影产业版图将被彻底改写的一次凤凰涅槃。