中午还和你一起吃饭的同事，下午就收拾桌子离职了。

你小心翼翼问，以后打算怎么办？他大手一挥："大不了再找呗，现在哪儿都缺人。"

等他走了，你坐在空荡荡的工位前，开始头疼。又要招人了。简历看了一堆，面试聊了好几轮，好不容易招到个合适的。结果呢？半年又走了。

招人，留人，再招人，再流失。像个死循环。

很多老板会想，是不是招的人不够好？薪水是不是给低了？还是这届年轻人太爱跳槽？

可你有没有想过另一个可能？

不是人的问题，是你的组织出了问题。

2006 年，华为在北非丢了一个大单

2006 年 6 月，苏丹电信拿到了毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信网络。

华为是收到招标邀请的两家供应商之一。

苏丹代表处立即行动起来。冒着酷暑，克服停水停电的影响，披星戴月干了两个月。

结果呢？

另一家公司独家中标，华为被彻底排除在外。

2006 年 8 月，苏丹喀土穆的气温接近 50 度，热浪一波波袭来。

在一间像盒子一样的小房间里，十几个男人眼睛红红的。客户经理饶晓波把头深深埋在手臂里，从嘴里咬出几个字来："为什么？我们为什么会输掉！"

他回忆说："当客户宣布招标结果的那一刻，我们都懵了！这对我们是个巨大的打击！哪怕客户给我们一点份额，都说明我们还在。但现在，我们彻底出局了！"

为什么会输？

竞争对手用的是"光油站点"，太阳能加小油机电共同发电。华为用的是大油机电。客户一算账，对手的方案运营成本更低，效率更高。

那为什么华为没想到这个方案？

不是销售不努力，也不是技术不行。是组织方式出了问题。

销售懂客户需求，但不懂技术方案。技术懂产品，但不在客户现场。等信息从客户那里传到销售，再从销售传到技术，再从技术传回销售，等你反应过来，机会早飞了。

各部门各自为政，信息传递有时间差。

复盘会上，有人说："是不是销售能力不行？"

任正非摇摇头："不是人的问题。"

他停了停："是我们的组织方式有问题。销售懂客户但不懂技术，技术懂产品但不在现场。等信息传来传去，机会早没了。"

然后，他说了那句著名的话："让听得见炮声的人来决策。"

什么意思？

就是别让决策权都集中在总部，别让离客户最近的人没权力。得让一线的人，能快速反应，能当场拍板。

于是，苏丹代表处组建了"铁三角"。

客户经理、产品经理、交付经理，三个人拧成一股绳。见客户一起去，做方案一起商量，谈交付一起盯。绑得死死的。

这个组织调整有多管用？

2007 年，苏丹电信决定在塞内加尔建设一张移动通信网络。苏丹代表处把客户邀请到深圳做最后的方案交流。

现场宣讲完后，全体客户都站起来鼓掌，经久不息。

从来没有经历过这样的场景。客户的 CEO、CTO，所有到场的高管，全部站起鼓掌，点头微笑向华为致意。

饶晓波说："那一刻，我感觉我们的苦没白吃！我们感觉到铁三角的威力真正发挥出来了！我们重新站了起来！"

后来呢？

磨砺三年的"铁三角"还在继续发挥能量。2009 年 2 月，华为全网搬迁另一厂商的网络。2009 年 3 月，华为独家拿下苏丹运营商海外最大子网项目。2009 年 4 月，华为独家签订其全国项目......

铁三角成为华为市场一线的标准组织形态。过去十多年，铁三角证明了一件事。

系统对了，人就对了。

一家零售企业的困惑

华为的故事讲完了。你可能会想，这是华为，人家体量大，我们小公司学不来。

那我们再看一个更常见的。

我见过一家零售连锁企业，推行绩效管理体系。半年后，所有员工的评分都在 90 分以上。

老板很高兴，觉得团队越来越好了。

直到有天，他看着后台数据，眉头皱了起来。

来客数下滑了 15%。

他困惑地看着我:"员工绩效都很好，业绩为什么下滑？"

我问他："你考核什么？"

他说："服务态度、着装规范、考勤记录。"

"那你真正要的是什么？"

他愣了愣："来客数、复购率。"

这就是问题。考核什么，员工就做什么。你不考核来客数，他当然不关心。

员工每天准时上班，着装整齐，服务态度也好。但店里没客人，业绩怎么上去？

这不是人不行，是价值评价系统出了问题。

美国管理学者拉姆勒说过一句话："把任何优秀的人放在糟糕的系统里，系统永远会赢。"

什么意思？

就是不管你招多优秀的人，如果你的组织系统有问题，他一样做不出成绩来。

组织不是人的集合，是个立体系统

什么是组织系统？

就是决定"人能不能发挥作用"的那套机制。

很多老板觉得，组织嘛，不就是把人招来，分配好岗位，定好 KPI 就完了？

不是这样的。

组织系统就像一辆车。人是驾驶员，但决策权是方向盘，价值评价是油门和刹车，流程资源是发动机。

你光有好驾驶员，车子本身有问题，一样开不快。

一个完整的组织系统，至少包含几个核心维度。

决策权配置

你的公司里，谁能做决策？

传统的做法是，层层审批。一线员工发现问题，报给主管，主管报给总监，总监报给 VP，VP 报给 CEO。等批下来，黄花菜都凉了。

华为的铁三角怎么做？

把决策权下放到一线。客户经理、产品经理、交付经理，三个人组成的小团队，可以在立项、投标、签约这些关键节点上自主决策。

不是"层层审批"，是"让听得见炮声的人决策"。

马克斯·韦伯曾经定义过"官僚组织"，通过法权的形式把各层级的权利做了规范。

但今天，我们需要的不是僵化的官僚组织，而是灵活的作战单元。华为的铁三角，就是把决策权配置到了离客户最近的地方。

这样做有什么好处？

快。机会来了，马上能抓住。不用等审批，不用走流程。

价值评价和分配

你的公司怎么评价员工？怎么分钱？

这不是简单的"定个 KPI，达标就发奖金"那么简单。

那家零售企业的问题就在这里。员工的考核指标是"服务态度""着装规范""考勤记录"，但老板真正要的"仗"是来客数、复购率。

指标和目标不一致，员工自然不会往那个方向使劲。

华为的铁三角，不是简单的三个人组队。还有配套的绩效考评、商务授权、及时激励和财务权签。

系统在支撑着这个组织，而不是让人单打独斗。

流程和资源配置

克里斯坦森提出过 RPV 理论：资源、流程、价值观。

资源，是你的各种优势要素。人力、技术、资金、专利。

流程，是航道、是路径、是管道。

价值观，是你如何为客户提供价值，如何对待员工的底层假设。

华为的铁三角，背后有一个庞大的支撑体系。系统部平台、代表处平台、地区部平台，像一个立体的网络，在支撑着一线作战单元。

一线的三个人，不是孤军奋战。他们身后，是整个组织的资源和流程。

这才是真正的组织系统。

杨国安教授提出过"杨三角"模型。愿不愿（文化价值观）、能不能（人才能力）、给不给（组织机制）。

三者缺一不可。

你光有愿意干的人，没有能力，干不成。你光有能力，没有意愿，也干不成。你有能力有意愿，但组织不给资源、不给权限、不给激励，还是干不成。

组织系统，不是人的集合。是决策权、价值评价、流程资源、文化价值观的立体组合。

人，只是其中一个元素，不是全部。

把失败归咎于人，是最容易的事

项目没做出来，老板会说："因为你能力不行。"

业绩没达标，老板会说："因为你不够努力。"

团队出问题，老板会说："因为招错人了。"

为什么老板总这么想？

因为改系统太难了。

改人容易。换个人就行。招不到人，就继续招。招到人干不好，就换人。

但这是片面且不科学的。

拉姆勒说："把任何优秀的人放在糟糕的系统里，系统永远会赢。"

就是不管你招多优秀的人，如果你的组织系统有问题，他一样做不出成绩来。

你的决策权配置有问题，他想做事但没权力。

你的价值评价有问题，他做了事但没回报。

你的流程资源有问题，他想干活但没支持。

最后，他只能走。

你会觉得是他的问题，继续招人。新人进来，还是一样的结局。

这不是人的问题，是系统让人做不出来。

当然，如果你只是想投机赚快钱，不打算长期做，那你可以这么干。

但如果你想打造一个长期可持续发展的组织，就必须正视组织系统建设。

别用"招不到人"来掩盖组织的无力，掩盖自己在管理上的懒惰。

也别老想着"万事俱备，只欠人才"。

修炼管理基本功，提高组织能力，才是王道。

勤勤恳恳，躬身入局。