在智能科技领域，科大讯飞的名字代表着语音识别和人工智能技术的领先地位。

众多90后、00后用户通过其翻译笔、学习机等智能产品熟悉了这个品牌。然而，科大讯飞早期其实在B端和G端市场已经建立了王者地位。

比如在B端市场，科大讯飞已经与800多家央企、行业龙头建立合作关系；在G端市场，科大讯飞的智慧教育业务已经服务1.3亿师生，遍布5万余所学校，并参与12个国家智慧教育示范区建设。

2024年财报显示，科大讯飞总营收达233亿元，其中C端业务达78亿多，占比约34%，实现了显著增长。事实上，科大讯飞直到2016年才开始C端业务。

1.为什么短短9年，科大讯飞的第二增长曲线建立的如此成功？

2.科大讯飞为什么要从B端/G端，转向C端业务？

3.科大讯飞C端是如何做成功的？

我们将从三个维度了解科大讯飞的成长与转变。

01

路径依赖是慢性自杀

不创新者终被时代埋葬

科大讯飞早期的支柱其实是G端业务，主要形式是向政府机关，尤其是检察院、教育部门等提供智慧解决方案。

在资本市场，这类业务因为客源固定，且信誉较高，能带来稳定可靠的利润而广受欢迎，通常在资本市场具有较高估值。

但是从企业端思考，当稳定赚钱成为习惯，并且形成路径依赖，那么就失去了创新的动力和梦想，等到“打劫者”来临，才为时晚矣。

比如，某上市公司生产发票专用纸，躺着赚钱十几年后，在电子发票出现的那一天，公司一下子被彻底瓦解。

当然科大讯飞的技术含量肯定要比发票纸高，毕竟政府、教育、医疗等部门容不得半点差错。

但是作为一家以技术实力著称的企业，想单凭技术成为一家大企业并不容易，显然科大讯飞也看到了这点。

2016年底，科大讯飞重新调整组织架构，拆分出消费者事业部，To B-To C双轮驱动战略正式启动。

02

从B端转向C端

用户思维很重要

但是不得不承认，从从To B端转向To C端，对任何一家企业来说都是极其艰难的任务。

以华为为例，尽管今天它已经做到了C端手机国内第一，但是在它当初转型时同样非常艰难。

2010年底，华为开启从B端向C端的转型，将旗下消费者业务整合在一起，发力高端智能手机领域。

但是尽管手里有比竞争对手多得多的研发投入和预算，在面对C端市场的供应链、渠道、工业设计、品牌等，华为初期并没有摸到门道，从而导致工业设计美学不足，产品体验差，接连几款手机都没有成功。

当时华为消费者业务CEO余承东总结，华为终端最难改变的就是团队的思想观念，产品设计上工程师思维太重，缺乏面向用户的意识。

在经过两三年的摸爬滚打试错后，直到2013年6月P6推出时，华为手机才逐渐显现成功。

而对科大讯飞来说，团队由一群学术人员和技术人员组成，早前一直面向B端和G端，做的更多是技术的集成方案及实现工作。

当面临转型C端业务时，首当其冲的、最大的问题就是团队的“基因问题”，即能否形成以用户为核心的思维方式。

在这一点上，科大讯飞做了很多工作，比如基于对教育焦虑的深度洞察，开发出了AI学习机。

通过知识图谱技术将个性化学习方案嵌入硬件，让“因材施教”从理念转化为可量化的产品功能。

这种从“技术自嗨”到“用户同理心”的转变，是科大讯飞C端产品突围的关键。

举个例子，科大讯飞早期推出的智能鼠标、耳机等产品市场反响平平，后来却靠翻译机、AI学习机等产品大火。

这背后其实藏着一个挺有意思的逻辑：技术再厉害，如果没对准用户真正需要的场景，产品就只是“空中楼阁”。

举个例子，早期的智能鼠标虽然能语音输入，但用户用习惯了键盘打字，突然换一个输入方式，不仅要适应新习惯，还要担心准确率——万一说错词或者反应慢了，反而耽误事。

再加上当时语音技术还不成熟，嘈杂环境里识别效果差，用户自然觉得“鸡肋”。

耳机的情况也类似，虽然宣传“智能”，但音质一般、降噪效果差，商务人士最看重的通话清晰度都没做好，自然没人买单。

反观后来的翻译机和AI学习机，它们的成功恰恰是因为把技术精准嵌入了用户最痛点的场景。

翻译机瞄准的是跨国交流、旅行翻译这些“刚需”，用户出国时语言不通、沟通效率低，翻译机能直接解决这个问题。

而且科大讯飞在语音识别上积累的技术足够硬核，翻译准确率高，还能离线使用，关键时刻不掉线，自然成了商务人士的“随身助手”。

AI学习机则是抓住了家长对“减负增效”的焦虑，用AI分析孩子薄弱点，提供个性化学习方案，既省时又高效，正好符合“双减”政策下家长对教育硬件的需求。

说白了，早期产品失败是因为技术没有真正解决用户的问题，反而让用户觉得麻烦；而成功的产品则把技术当成了工具，专门用来“填坑”——哪里用户最头疼，就往哪里砸技术。

再加上科大讯飞把这些产品和自己在教育、医疗等领域的资源打通，比如翻译机用到了医疗场景的语音交互经验，学习机整合了全国学校的真实数据，技术就越用越顺手，用户也越用越离不开。

所以，企业能不能活下来，关键不在于技术有多炫，而在于能不能用技术把用户的“麻烦事”变成“省心事”，其关键是用户思维。

03

生态协同转动增长飞轮

在科大讯飞的转型之路上，生态协同扮演了至关重要的角色。

生态协同不仅仅是技术或产品的简单堆砌，更是一种系统性的战略布局，旨在通过构建开放的平台，吸引开发者和合作伙伴，共同创造价值，实现共赢。

科大讯飞通过搭建开放平台，鼓励开发者利用其核心技术，如语音识别和人工智能，进行创新和应用开发。

这种策略不仅丰富了产品的功能和应用场景，还极大地提升了用户体验。

例如，讯飞的AI学习机就是通过开放平台，集成多种教育资源和应用，为用户提供个性化的学习方案。

此外，科大讯飞还通过C端业务反哺B端技术迭代，形成双向赋能的格局。

在C端市场获取的用户反馈和数据，可以帮助科大讯飞不断优化和改进其技术和服务，进而提升B端市场的竞争力。

这种双向赋能机制，使得科大讯飞能够在不同市场之间灵活转换，实现资源的优化配置和利用。

04

创新孵化的“三重跃迁”

科大讯飞的转型之路证明了AI企业要在C端市场突围，不仅仅是产品形态的转换，更是技术、组织和生态的系统性重构。

对于创新孵化者而言，这一案例的价值不仅在于方法论层面的借鉴，更在于启发对“技术商业本质”的深层思考。

首先，技术锚点选择至关重要。科大讯飞成功地将语音识别能力拓展至翻译、办公、教育等多个场景，这证明了聚焦可迁移、强刚需的技术底座是企业创新成功的关键。

其次，场景穿透策略也发挥了重要作用。科大讯飞从“功能设计”升级为“情感连接”，例如学习机通过错题本功能构建用户信任，实现了从技术到情感的连接。

最后，生态价值共生是创新孵化的又一重要策略。科大讯飞通过构建开放平台吸引开发者，同时以C端反哺B端技术迭代，形成双向赋能，实现了生态价值的共生。

总之，科大讯飞的转型之路为AI企业的C端突围提供了宝贵的经验。通过技术、组织和生态的系统性重构，科大讯飞成功地将技术理想主义与用户现实需求结合起来，开辟了可持续的创新航道。

参考资料：

诗与星空：面向C端的科大讯飞