跟风一样，多年前，大家都在谈管理，什么科学管理，人文管理，目标管理，绩效管理，仿佛离了管理，企业就活不下去了。很多企业做了管理，还想学华为，学台资厂，学教练式管理，学阿米巴经营，学丰田的精益管理等等，最后老板发现，钱投了一大把，收效甚微。

接下来，我将结合自己多年的工作经验，利用春节期间，整理一下自己对于管理的一些看法。

今天给大家讲的是关于经营型领导。

一、管理与领导

很多年以前，大家会讨论，领导与管理的差别。我们不纠结于种种定义，对于我来说，管理就是把事情做对了，然后自然就能出成果，这就是管理。怎样才能把事做对了，做成了，大家各展手段，上头给一个摊子，管理者要把事捋顺、把人安排好，按规矩、按计划把事干成，保证不出乱子、效率不差，然后更多靠的是职位给的权力，这个就是大家理解的管理，特别是生产型企业里。

那领导呢？领导力也一度风靡各个企业。关于这个，我的理解就是去做对的事。领导者带着大家找新路子、定大方向，让大家愿意跟着干、想干好，哪怕要变天、要过新的坑，也能凝聚人心往前冲，靠的是个人本事和魅力。

所以很多企业，刚开始做出一点成绩，就希望管理能规范，然后就开始引入各种管理以及管理工具，做到一定程度了，又发现只有规范又不行，希望所有的员工都能跟着领导干，一个领导还太危险，希望有一群的领导，甚至提出人人皆可为领导（领导自己）。所以从公司最高领导者，到部门长，再到小组长，都希望个个都是领导者，然后美其名曰迈向员工“自主管理”。

想法是好的，但是现实是残酷的。根本原因就是，老板希望大家都有创业精神，但并不是所有的人，都有能力创业。因为老板是出资的，他说了能算，你下面的部门长或小组长，想法再好，老板一句话就可以否决你。

老板找部门长画饼的时候，都会说，你尽管去干，有需要什么资源或支持，你尽管提出来。等你真的提出要一点资金，或一些项目骨干的时候，老板话风一转，马上会告诉你：作为领导者，是要用最少的资源，去解决事情的，你是一名领导者，面对资源不足就是常态，如果什么都有了，还要你来做什么？

这就是领导者。这个概念一提出来，有一些培训机构，结合海外领导力的相关研究，就开展各种领导力培训课题了，什么领导自己、领导他人、领导组织……

领导到最后，发现不论多大的企业，真正能叫“领导”的，就那么几个人。特别是民营企业，说话算数的，就那么几个人，领导力只是作为“表面的企业文化象征”，挂在墙上而已。

说一个有点相关的例子，在我认识的企业里，一个企业老板说要关注下属的成长，HR 天天说要人才梯队，要求一个岗位要30% 甚至更高的人员储备。储备的人员，希望都培养成领导者。但是企业里人才一没有流动的机会，储备的人才没有晋升的空间 。二很多管理者相信了HR的人才培养之说，结果教会徒弟，饿死了师傅。甚至我还见过，一个部门长，刚开始的时候，老板给一个人，让他全新组建一个团队，负责一个项目，等两年后，项目刚要成熟，团队刚稳定时，HR说要给新人机会，他被轮岗了。两年的付出，也算是一个领导的机会，结果就换来HR的一个成长轮岗，没有任何开国功臣的感觉，从此那个部门长，再也没有以前的冲劲了。

二、经营型领导是管理与领导这两个大号玩废又申请的一个小号

领导力和管理者这两个大号玩废了，各培训机构，各院校，又提出了一个新的概念，叫经营型领导者。

为什么提出这么一个叫法呢？

认真想一下，原来的领导者，只是负责带一帮愿意跟着他的兄弟去冲，至于有没有把山头攻下来，不知道了。

所以研究者或培训机构，就抓住老板的这种心态，迎合老板说，领导者不仅要会带人，敢冲，还得把山头攻下，这样老板您就能躺着挣钱。

领导者，只是带头大哥，管人管方向。现在，老板可以用资本家的心态来要求——你这带头大哥，不仅要带头，还得把我生意管好。

老板轻松地实现了，用钱生钱的办法，这比投股票风险少多了。

看吧，老板喝着茶，看着报纸，偶尔听听汇报，然后各个领导人（经营型领导者）把钱给他赚了。

经营领导者——又能帮他带团队，找方向，还能帮他打点生意，赚到钱。

有这么好的事吗？

我不知道有没有，但是这一提法确实直达老板心坎里了。“HR, 我要的就是这样的经营型领导者，你，你给我培养出这样的经营型领导者”。

我个人觉得，老板，你想的太简单了。如果真的有那么多这么优秀的人才——又能带人，又会管生意，他为何要跟你做？刚开始可能他缺启动资金，当他有第一桶创业金时，或有人给他更好的待遇时，他那帮兄弟还能给你打工吗？还愿意跟着你混吗？

如果愿意，凭什么呢？各位小老板们、还有那些只是为了完成工作的HR们，你们想想吧，不要说，你们要成为黄埔军校一样，为中国民营企业培养人才。

就算你有这个想法，你还得有那个能力才行！

如果没有，那这个口号，对，我觉得它就是一个口号，只是培训机构攻下你们老板口袋的一个说法而已！

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