记得几年前，喜茶门店外排队的盛况让我记忆犹新。那时，手握一杯喜茶就是朋友圈的社交货币。

然而今天，“喜茶600多家店关门”的标题已经上了热搜。

从资本宠儿到大规模收缩，这个曾被称为“新式茶饮开创者”的品牌，正在经历一场无声的撤退。

究竟是什么让这个曾经一度排队数小时的品牌，走上大规模关店之路？

2021年，喜茶估值达到600亿元，门店数量超过800家。当年，新式茶饮赛道风头正劲，奈雪的茶成功上市，蜜雪冰城突破2万家门店。

可短短两年后，喜茶却宣布关闭超过600家门店，保留门店数量不足200家。这个数字变化背后的商业逻辑，远比表面上的“收缩”更为复杂。

喜茶创始人聂云宸曾公开表示：“我们希望喜茶能成为像星巴克那样的全球品牌。”事实上，喜茶早期的成功源于对产品创新的极致追求和对消费体验的重视。

首创的芝士茶系列一度引领行业潮流，简洁现代的店面设计成为年轻人打卡圣地。但仅靠“网红”的光环能持续多久呢，这一点也被很多业内人士诟病。

喜茶的困境并非单一原因造成。

市场饱和与竞争白热化是新式茶饮行业的第一道坎。

中国连锁经营协会数据显示，截至2022年底，我国新式茶饮门店总数已突破48万家，市场规模超过千亿元。

与此同时，茶饮品牌的同质化现象愈发严重。当每个品牌都在卖类似的多肉葡萄、芝士芒芒时，消费者选择的依据只剩价格和便利性。

加盟扩张与品质控制的矛盾是喜茶面临的结构性问题。

2022年底，喜茶宣布开放加盟，试图通过规模化实现快速增长。

然而，快速扩张往往伴随管理难度的增加。不同门店的产品质量、服务水平参差不齐，逐渐消磨了品牌长期建立的口碑护城河。

成本上升与利润压缩的难题同样严峻。

一位喜茶前加盟商透露：“一杯售价25元的奶茶，原料成本就占40%，再加上租金、人工、水电和平台佣金，净利润不到10%。而一旦销量下滑，亏损几乎是必然的。”

品牌老化与创新乏力也不容忽视。

喜茶曾以每季度推出5-8款新品的速度领跑行业，但消费者对“新品”逐渐麻木。

当创新变成例行公事，而非真正满足需求时，品牌的吸引力自然会下降。

从营销角度看，喜茶的困境恰恰反映出许多消费品牌面临的共同挑战。

定位模糊化是首要问题。喜茶最初定位为“高端新式茶饮”，但随着价格下调（部分产品从30元以上降至20元以下）和加盟扩张，品牌的高端形象逐渐模糊。

既无法与奈雪的高端路线竞争，也难以抗衡蜜雪冰城的极致性价比。

其次，流量依赖症成为一把双刃剑。喜茶早期高度依赖社交媒体和网红营销，这种策略在品牌初创期效果显著，但难以持久。当“打卡热”退潮，品牌必须依靠产品力和复购率生存时，喜茶的优势并不明显。

会员体系薄弱也是关键短板。相比于星巴克成熟的会员体系和社群运营，喜茶的客户关系管理显得简单粗放。没有建立起高粘性的用户社群，导致消费者忠诚度不足，容易被其他品牌分流。

数字化能力不足同样制约发展。在瑞幸凭借数字化运营实现逆袭的背景下，喜茶的数字化建设明显滞后。从供应链管理到用户数据分析，再到精准营销，喜茶均未建立起足够深的护城河。

与喜茶大规模关店形成对比的是，一些区域性的奶茶品牌和独立门店却活得相当滋润。他们究竟做对了什么？

第一，深耕区域，做透本地市场是成功者的共同选择。

福建的“壶见”、长沙的“茶颜悦色”、云南的“霸王茶姬”等区域性品牌，通过深度理解本地消费者的口味偏好和文化认同，建立了强大的区域护城河。

湖南的茶颜悦色将湖湘文化元素融入品牌视觉和产品命名，成为长沙的城市名片之一。

其创始人吕良曾表示：“我们不急于全国扩张，先把一个城市做透，理解这里的每一寸土地和每一个人。”

第二，极致性价比与精准定位同样重要。

蜜雪冰城创始人张红超提出的“高质平价”策略，通过规模化采购和自建供应链，将一杯奶茶的成本控制到极致。同时，明确聚焦下沉市场，避免了与喜茶、奈雪在一二线城市的正面竞争。

第三，精细化社群运营是小品牌生存的关键。

一位在成都经营三家奶茶店的老板分享道：“我们80%的营业额来自会员复购。我们建立了十几个微信群，定期举办线下活动，让顾客感觉买的不仅是一杯奶茶，更是一种社区归属感。”

第四，多元化收入结构也增加了抗风险能力。

一些奶茶店通过“奶茶+烘焙”、“奶茶+简餐”的模式，提高客单价和消费频次。更聪明的店主还将门店作为本地生活产品的展示窗口，销售本地特产和周边产品，打造复合型消费空间。

商业世界的兴衰循环从未停止。巴菲特曾多次强调“护城河”理论，但护城河本身也需要不断加固和拓宽。

曾经的手机巨头诺基亚，在功能机时代拥有无可匹敌的品牌优势和渠道网络，却因未能及时适应智能手机变革而迅速衰落。诺基亚CEO约玛·奥利拉在回忆录中写道：“我们没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”

这句话背后，是一个品牌未能随着时代变化而进化的悲剧。

喜茶的困境也提醒我们：在变化迅速的市场中，昨天的成功经验可能成为今天的绊脚石。

值得注意的另一个案例是星巴克。

在中国市场，星巴克也面临瑞幸等本土品牌的激烈竞争，但其通过强化“第三空间”概念、深化数字创新和本土化产品策略，保持了增长势头。

星巴克中国董事长王静瑛表示：“在中国，我们要做的是长期主义，而非短期流量。”

但对于普通创业者而言，从喜茶的起伏中又能学到什么？

首先，找到你的最小可生存市场。彼得·蒂尔在《从0到1》中指出，创业公司应该从一个小而专的市场起步，成为这个细分领域的垄断者，然后逐步扩张。不要一开始就模仿喜茶做全国市场，先在一个社区、一条街道做到最好。

其次，建立真正的用户连接。在流量昂贵的今天，私域流量和用户社群成为小品牌对抗大资本的利器。每天花时间与顾客交流，了解他们的真实需求，比投入巨资做广告更有效。

再者，控制成本结构。奶茶店的成本结构中，租金和人力往往是最大的开支。选择合适的地段（不一定是最贵的），优化人力排班，自建或加入采购联盟降低原料成本，这些基本功决定了一家店能否活得下去。

最后，保持创新但不盲目跟风。产品创新要基于对目标顾客的深刻理解，而非单纯追逐行业热点。一家在校园周边生存了8年的奶茶店主说：“我店里最受欢迎的产品不是网红款，而是根据学生反馈调整了7次的传统奶茶。”

喜茶的困境只是新消费浪潮中的一个缩影。其实，商业的本质从未改变——为顾客创造真正的价值。

或许，真正能赚钱的奶茶店主，不是那些追逐风口的人，而是那些在喧嚣中保持清醒，在变化中坚守本质的人。

奶茶店的门开了又关，关了又开，唯一不变的是对商业本质的探寻：

理解你的顾客，解决他们真实的问题，并在这个过程中，建立起别人难以复制的价值。

在这个快速变化的时代，没有永远的王者，只有不断的进化者。

（完）

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