中医诊所行业正进入“黎明前的黑暗”，处在一个内卷竞争激烈、快速洗牌的阶段。近五年，整个中医诊所行业有超30%的机构经历了淘汰更新，大都还会面临重新洗牌。虽然机构总量在增长，但闭店率已经超过新开总量的40%，而且占比还在增大。艰难中的局势越来越清晰，但很多从业者表示已经被“整不会了”，当下经营难以发力，而管理上在短期内最可能产生效益的或许应该首选成本优化？
来源：诊锁界
作者：东苍
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在时代和行业“双变局”之下，形成闭店的原因多样。医保政策调整、集采和药品价格波动、经济下行消费疲软、线上医疗的替代、市场同质化竞争白热化、流量普遍下降30%且投产比持续收缩、缺乏优质人才且医师骨干的流动、客户需求变化且信任度下降等，但导致现金流和利润双腰斩的内在原因，关键还在于运营成本的刚性上涨。
营收如退潮，但成本却没有下降。更多的人还在思考“我们还能做什么”？加大投流、引进新项目产品、多搞活动、提高销售力等，都是花钱做加法的逻辑。也有少部分清醒者在琢磨“什么我们可以不要”？精编人员、缩减面积、聚焦业务、深挖私域、优化流程、处理库存等，都是省钱做减法的思路。
管理上很流行一句话“成本降低10%，利润就翻一番”，这深刻揭示了成本与利润之间的杠杆关系。在中医连锁中，通过销售来提高10%的利润非常困难，但通过内部精益管理和效率提升来降低10%的成本则相对更可控，效果也更为显著。
但成本管理不仅是技术和工具，更是一种深入组织的思维方式和经营哲学。终极目标不是简单的“省钱”，而是通过系统性的优化，实现资源的最大化利用和价值的持续提升。但常态而言，连锁的单店成本应该比个体更有优势，而中医诊所行业的普遍情况却恰好相反。
成本管理的现状：从不重视到不太懂
中医诊所的市场化规模发展速度，从乡道到省道用了20年，从国道上高速只用了5年，但近两年刚上高速就被踩下“急刹”，要么缓慢前行甚至停车等待，要么改装换路，但都需要检修保养和加油减重，因为前面的路段并不好走。
但是，待在角落久了，通过内外部各界努力，挪移推拉，终于艰难的走到了台前，还在熟悉新环境，还没来得及褪去旧装换新衣，就被告知表演题目已经变化。
这下傻眼了，原本想用过去准备好的节目表演，好好表现大干一场，却没想到变成了“即兴创作”，而且新老观众越来越专业和挑剔，急需改革转型。奈何封闭太久，会的本事并不多，一下子都给“整不会了”，不知该如何应对？
心里肯定慌，毕竟过去赚钱太容易了，老办法百试不爽，三板斧就能行走江湖，养成一身匪气，大口吃肉喝酒，精打细算过日子的不多。有钱就扩大规模加大投入，面积要大装修要好，人员和货品采购也宁可多不能少，运营也不断靠近高大上，想着合理花钱和省钱的并不多。不去研究人效和坪效，更不重视成本管理。
但要说行业中的“省钱高手”，非属大量的个体诊所不可，尤其是“夫妻店、师徒店”，能做到“贫苦家庭过日子”一样，能省出“家徒四壁”的感觉。他们坚信省一分钱就是赚一分钱，节约的每一分成本都会直接转化为利润，这是他们最直观的成本管理思想。但这种简单的省钱并不等于成本管理，必要的省钱和合理的花钱才是关键。
所以，成本管理的最高境界不是“节约”，而是“消除不创造价值的活动”。能辨别出来并消除生产、服务流程中的各种浪费（如过度生产、等待、不必要的诊疗业务、流程缺陷等），成本自然下降，而价值更加凸显。
综合以上，就会发现两条过去不重视成本管理的主要原因。
一是行业在长达几十年的社会边缘和灌木式生长的环境中，距离成熟的主流商业和市场较远，缺乏企业化科学的成本管理认知和积累，在成本管理战略、组织架构和数字化应用方面基本处于初级阶段，难以建立成本管理的闭环，简单讲就是缺乏这样的基因。
二是身处在经济快速发展的20年中，都在野蛮又粗放地生长，钱好赚，那就多想着赚钱，加大增收能力，并不顾忌被加速放大的支付结构，甚至认为钱都是该花的，自己的成本结构都是必要的，而能省下来的都是蝇头小利，选择性忽略控本降本也是增效的核心方式，对社会环境和企业收支结构的发展趋势规律少有考虑，缺乏长远的发展眼光和布局。
这些情况和想法大量存在于“合伙诊所（医馆）”，尤其是大单体名医馆和连锁加盟店。那为什么普遍的连锁单店成本管理不如个体诊所？按理说，连锁应该更具备成本优势，能够以更低的价格更长的应付周期获得“人货物”，但往往一个连锁单店的建设投入和运营成本远高于个体诊所，而营收和利润甚至远不如一些同面积的个体店，为什么会有这样的异常情况？
一是参考成熟行业的连锁标准，比如餐饮、零售、服装、药店、教育、健身、美容美发等，中医医疗机构普遍还处于“连而不锁”的状态，大都算不上真正意义上的连锁，虽然照葫芦画瓢做了一套连锁体系，但并没有实现标准化可复制的单店盈利模型和运营系统、供应链以及数字化系统、组织管理和财务渗透，并不能发挥出连锁模式的成本管理优势。
二是“以终为始”的发展规划，蛇吞象般的宏大品牌目标，人为峰的理想服务场景，疯狂推崇“新中式”，就要高大上，让单店变得“很沉重”。高成本选址，个体诊所选择的房租大都在3-5千元左右，连锁诊所基本是其3-5倍；装修基本都是整装，1000-3000/平米居多；固定高薪聘请医生、店长等人员，一个小诊所至少5-8个人，还要分摊公司后台成本到门店；
还开展各类病种项目业务，中药、耗材、物品、工具、仪器等采购一大堆，并不遵守“必要的东西，在必要的时候，只生产必要的数量”；开展各类线上线下宣传引流活动，营销成本基本是8-10%以上，但投产比越来越低接近无效；其他还有规范管理、关系管理、各类企业化系统等等，成本结构十分宽广，花钱的地方是个体诊所的几倍，却又没有科学系统的成本管理。
连锁诊所基本都是普通诊所，缺乏名医专家效应，尤其是加盟店。以200平左右为例，普遍的月度成本在7-10万，而80%以上这样的诊所营收基本都在成本区间内，也就是处于现金流收支平衡上下。热火朝天干一年，一顿操作猛如虎，年底一算利润二百五，赚了个寂寞，还搞不明白为啥花了那么多钱？主要还是不懂得系统化的成本管理。
虽然过去中医行业对成本管理的重视度相对较低，更关注战略性财务管理。但他们大都只是因为不懂体系化成本管理的势能威力，不明白闯荡江湖和安居生活的成本观，尤其是中小型区域连锁。其实，成本管理对于中医诊所企业而言，确实还有很大的提升空间，短长期都能出效益。
连锁企业之间：存在较大的成本管理差距
中医行业的业务相对复杂且多变，成本控制相对不那么直观和易于量化，普遍更注重战略规划和风险管理，连锁品牌多样化的盈利模式可能也会导致企业对成本控制的敏感度相对较低。而直营、加盟、混合等各种连锁企业之间，在成本管理上的差异非常明显。
随着市场竞争激烈程度的逐步加剧，如何降低成本，成为当前保证企业盈利的关键策略之一。近年来，中医连锁企业由于营收和组织规模的扩大，其潜在的成本浪费也愈加增多。欣慰的是，在大量城市的走访调研中发现，更多的中小型连锁诊所开始越来越关注成本管理在日常经营中的实际应用了，尤其是直营品牌。
不过，在行业观察中，也发现规模越大的企业，成本管理与战略的相关性越高。连锁成本管理战略与文化评价会随企业规模的增加而加大，说明随着企业的不断发展，规模较大的连锁更加重视成本管理战略和文化的塑造，而规模较小的连锁普遍还缺少对成本管理的重视，在员工意识培养和成本管理培训上均不及收入规模较大的企业。
相对而言，大型中医连锁企业在成本管理战略、组织架构和数字化的探索和应用方面确实更为完善，在成本意识培养、组织架构设立及流程规范性方面表现要相对成熟，而中小型连锁诊所仍处于初级阶段，在标准成本法和变动成本法，以及目标成本法和作业成本法的探索都还比较少，整体还有很大的提升空间。
对连锁而言，成本管理的组织架构与绩效保障机制是企业能否高效推进成本管理工作的关键，一个健全的组织架构能确保成本管理工作的系统性，而有效的绩效保障机制则保障了成本管理工作的协调性，这也是为什么大连锁更容易做好成本管理。
而中小型连锁普遍缺乏组织和机制，很难进行系统化的成本管理，比如在成本管理的闭环中：成本预测、成本决策、成本预算、成本分析、成本控制、成本核算、成本考核。中小型诊所企业更多都在核算和考核上下功夫，习惯忽略前面5步环节，或者说研究应用并不深入。
相较而言，规模较大的连锁还基本都设立了专门的成本管理组织进行全公司的成本管理，成本覆盖范围也较为全面，更为关注与财务、采购、生产、销售等其他部门协作。说明对于大部分连锁企业来说，一般情况下成本管理组织设置较为完善的企业，在部门协同方面做得也同样较好，企业每个部门都清楚自己在成本管理中的角色和责任。
不过，围绕成本管理流程所涉及的各个核心模块，包括成本预测、成本核算管理规范、成本核算精细度、成本管控规范、成本管控覆盖范围、成本分析管理规范、成本分析组织范围、成本分析结果应用等8个要素，中小型连锁面临的挑战还非常多，甚至让人望而生畏，不得不放弃系统化的成本管理探索。
但这是一件难而正确的事，是企业发展必经之路，越早搞明白就越受益。一定要清楚这个本质“在企业内部，只有成本”，成本是企业内部最核心的要素，是衡量一切管理活动的最终标尺，也是最后的避风港，跳过它就是悬崖，只有面对和强大它才是正解，连锁之间的差距才可能逐步缩小。
中小型连锁：成本管理的优化方向
从成本管理流程、用人成本、成本核算的精细度、作业成本法、数字化等五个方面来简要说明优化方向。
在当前内卷白热化激烈的市场竞争中，中医连锁诊所只有不断提升自身的竞争力，构建有效的成本管理流程，才更可能有助于企业及时发现和解决成本问题。
为什么首先提流程优化？因为要从根本上降低成本，对流程进行优化再造是不二之选。好流程是降本增效的万能之钥，流程优化在降低成本中存在根本性作用。另外，流程就意味着细节，而魔鬼藏在细节里，巨大的成本浪费往往隐藏在诊所日常运营的细微之处。一个不起眼的流程冗余、一笔小额的不必要开支，累积起来就是可观的数字。成功的成本管理需要对细节保持敏锐的洞察力。
凡事都应该尽可能地简化，但不能过于简单，流程的细化和简化是关键。要简化到什么程度取决于三个方面：不确定越高的越应该简化，可选方案越多的越应该简化，历史数据越少的越应该简化。这是流程简化可以参考的三个基本逻辑。所以，优化从连锁后台到中台再到前台诊疗的各项流程流程，能否细化到明确的节点链路？确定自己的全流程必须节点数量，比如20个、30个？形成“人、货、场、物、财”的高效高质量运营闭环。
其中重点说一下，人工成本几乎是当前行业最大的成本。但用人成本，不是从企业给付工资的高低来判断成本大小的，而是以员工为诊所企业贡献的价值大小来判断。这是一种非常重要的人才成本观，提醒我们关注人力资本带来的价值而非仅仅关注支出。所以，要明白最大的浪费莫过于人才浪费，人才增效才能真正增效，人才是企业最宝贵的资源，充分发挥人的效能才是降本增效的关键。
目前，中小型连锁企业已经加速认识到以人才主的综合成本核算管理的重要性，再“以人为本”充分发挥人的效能，并且逐步在制定相应的规范。但在成本核算精细度与成本分析组织范围两方面的应用还不明显，说明这两种成本管理方法的落地能力和效果有待提高。
在实际操作中如果成本核算的精细度不够，那就难以推进精细化管理下成本核算与控制的相关制度建设，尤其是前面提到的用人成本。虽然开展了成本分析工作，但成本分析的组织范围较窄，并不能涵盖所有相关部门和环节。
成本管理是整体行为，涉及的部门和环节非常多。还要明白，成本不是独立的变量，它始终是价值方程式中的一个因素，不能孤立地看待，对于中医诊所的发展规律来看，必须与它为患者顾客创造的价值联系起来。所以，有时，增加某项成本（如研发、用户体验）能带来更高的客户满意度和市场份额，这才是更明智的“成本投入”。
虽然，很多优秀的连锁诊所已经意识到成本发生在企业各关键价值链环节中，但因为在目标成本管理与作业成本管理两种成本管理方法的缺乏，仍然难以推进成本核算的精细度。
其中，作业成本管理的落地应用难度相较于其他成本管理方法难度较高，需要识别各项成本发生的实际动因，对企业成本核算及分析都提出了更高的要求，很多大连锁都还未能做好这方面，因此现阶段对于作业成本法的应用还处在较为基础的水平，但这是未来主要的优化方向，需要提前做认知准备。
成本计算的是过去，成本管理关乎的是未来。传统的成本核算只是记录已经发生的支出，是“事后”行为。而现代成本管理强调利用成本数据信息进行预测、决策和规划，是指导未来行动的“事前”和“事中”行为。成本管理优化的方法方向很多，在当前情况下，值得重点说的还是数字化。
数字化的底层力量，就是能够量化。对于成本管理而言，如果你不能衡量它，你就无法管理它。成本管理的基础就是量化。没有准确的成本数据、核算和分析，所有的成本控制都将是盲目的。所以，成本管理必然需要数字化。
在当今这个AI风靡全球、科技飞速发展、数字化浪潮席卷各行各业的时代背景下，成本管理数字化已然成为企业提升竞争力、实现可持续发展的关键路径。通过数字化工具的应用，必然会为成本管理带来前所未有的变革。
围绕成本管理所涉及的各个环节，包括成本预测、成本决策、成本预算、成本核算、成本分析以及数据质量等9个环节，可以重点验证数字化工具在连锁这9大环节中的实际应用效果，可能很快就会得到正向反馈，优化方向会更清晰。
虽然目前数字化工具实现对成本的趋势预测还存在一定难度，同时成本预算编制的逻辑相对于其他模块的预算，如销售预算、费用预算难度较高，数字化工具在解决成本预算编制问题的能力还有待提高，但中大型连锁仍然可以考虑通过ERP等数字化工具结合企业内部定制化AI工具去实现对成本结果的快速、准确、高效地核算，至少值得去尝试探索。
对于中大型连锁来说，如何利用数字化工具辅助成本相关决策以及如何利用数字化工具对成本进行更细致、更准确的分析，是目前中医行业前沿探索的连锁代表品牌更为关注的两大重点，也是未来成本管理数字化工具落地应用最需要提升的方向。
在数字化的驱动下，能够显著提升成本管理在预测、预算和决策方面的智能化水平。同时，也要采用一些常见但必要的成本管理优化方法，如：强化成本管理文化建设，特别是中小连锁企业需提高管理层对成本管理的重视度；优化组织架构与绩效考核机制，增强跨部门协作，促进业财融合；深化精细化成本管理流程，提高成本核算的准确度，加强成本分析的系统性；加强价值链成本管理，确保成本控制覆盖从采购、生产到市场诊疗服务的全链条，提升整体运营效率等。
但成本控制不应该像一项具体的策略，而应该成为一种经营文化。有效的成本管理需要内化到企业的血液中，成为每个人的行为习惯和自觉意识。
在成本问题上，每一个员工都是决策者。成本管理不仅仅是财务部门或高管的责任。它渗透在每一个运营环节中，从管理者的货物选择到一线医务人员的操作习惯，每个人的行为都影响着最终成本。因此，需要建立全员成本意识。
同时，要格外注意“廉者不顾，贪者不廉”，这是提醒管理者不能一味追求低成本而牺牲质量或长期价值。比如，为了降低采购成本而选择劣质货物，可能导致更高的售后维修、诊疗失效、品牌声誉损失等“隐形成本”。所以，连锁诊所的成本领先战略不仅仅是降低价格和成本，其主要的目的是提升价值。
从成本管理的多维图景来看，它不仅是“节约”和“控制”，更是战略选择、全员参与、价值创造和精益求精的文化。成功的成本管理，是在确保质量和长期竞争力的前提下，让每一分钱都发挥出最大的效益。成本优势作为中医连锁型企业核心竞争力的重要组成部分，在未来日益激烈的市场竞争中必将发挥愈发关键的作用。
但预测很困难，尤其是关于未来，成本预算也是如此。并不是一成不变的，需要根据实际情况灵活调整，并保留一定的弹性以应对不确定性，所以，成本管理需要科学性和系统性。
在时间面前，一切管理都是时间的管理，一切竞争都是时间的竞争，成本管理也在时间之内。而现阶段处于黎明前的黑暗，成本管理尤其需要效率，确定什么是最重要最必要后，就赶紧动起来吧。
