切斯特·巴纳德：博学的高层主管

切斯特·伊文·巴纳德是一位没有任何学术头衔的组织社会学家。1886年出244·管理思想史（第6版）生于马萨诸塞州莫尔登，巴纳德真实、完美地体现了小霍雷肖·阿尔杰笔下那些获得成功的农村孩子。39]巴纳德获得哈佛大学的奖学金资助，并通过钢琴调音和经营一支小型伴舞乐队来补充收入。他在哈佛大学攻读经济学，用3年时间（1906一1909年）完成了课程要求，但由于缺少一门实验学科的学分而未能获得学位。即便没有学士学位，但由于终身致力于对组织的本质和目标的理解，他被授予了7个荣誉博士学位。

1909年，巴纳德进人美国电话电报公司的统计部工作；1927年，巴纳德担任新泽西州贝尔电话公司的总裁。他对公共服务工作的无限热情使他为许多组织提供了志愿工作。他帮助大卫·利连索尔（DavidLilienthal）制定原子能委员会（AEC）的运营政策；他为新泽西州紧急救济局（NewJerseyEmergencyReliefAdministration）、新泽西州少管所（NewJerseyReformatory）、联合服务组织（UnitedServiceOrganization，担任3年总裁）、洛克菲勒基金会（担任4年董事会主席）工作过；他还是新泽西州巴赫学会的主席。

巴纳德是一位自学成才的学者，在最初把组织作为协作系统的深入分析中，他应用了维尔弗雷多·帕累托（他阅读过帕累托的法文原著）、科特·勒温（KurtLewin）和马克斯·韦伯（他阅读过韦伯的德文原著）的理论，以及艾尔弗雷德·诺思·怀特黑德（AlfredNorthWhite-head）的哲学思想。到他1961年去世时，这位哈佛大学的较学生作为管理学者，已在历史上赢得了一席之地。

巴纳德最著名的作品《经理人员的职能》（TheFunctionsoftheEaecutive）是根据他1937年11一12月在波士顿洛厄尔研究所（LowellInstitute）做的8篇演讲进行的扩充。他做这些演讲有一个明确目的，即发展出一种组织理论，并且刺激其他人来考察协作系统的性质。

在巴纳德看来，对政府机构和宗教机构的性质的过于强调，以及这两种机构对权威的起源和性质的不同看法，妨碍了人们探求组织的普遍性原则。他抱怨道，绝大多数研究关注社会动乱和改革，而且“实际上与正式组织并无关系，而社会行动在很大程度上是通过具体的社会过程实现的”。巴纳德认为，贯穿整个历史，社会失败都是由于正式组织未能提供人际合作。

巴纳德说：“正式组织是人们之间一种有意识的、谨慎的、有目的的协作。"巴纳德认为，通过考察正式组织，有可能会提高这类协作的效率和效力。

他设法去理解如何（1）在组织内部通过“在物质的、生物的、社会的材料、要素和力量等因素不断变动的环境中，维持其复杂性质的平衡”，以保证组织的生存；（2）考察对组织维持平衡具有影响的外部力量，以及（3）分析由正式组织中的各级管理者行使的职能。当组织遇到外部环境的力量时，巴纳德却强调维持组织内部的平衡，这种观点与更为传统的思路相比显得更有新意。巴纳德反对这种传统观点，即认为组织具有边界，并且由数量明确的成员构成。在考虑一个组织的更广泛外部环境时，巴纳德的分析超越了以前的思路，他把投资者、供应商、顾客以及其他对该组织作出贡献的人也包括在内，虽然从技术角度讲他们并不是该组织的员工。

巴纳德将组织视为协作系统的观点首先是从把个体当作个别独立的人开始的；不过，他也注意到，除非在互相影响的社会关系中与他人联合在一起，否则个人并不能发挥作用。作为个体，人们可以选择是否进人某个具体的协作系统。他们基于自已的动机（有意义的目标、愿望以及一时冲动）或通过考虑是否还有其他可行选择来作出选择。

根据巴纳德的描述，组织通过自已的执行功能的影响和控制来修正个人的动机和行为选择。巴纳德认识到，试图施加影响和控制的努力并非总会实现组织和个人所追求的目标。个人动机和组织动机之间的不一致导致巴纳德区分了“效率”（efficiency）和“效力”（effectiveness）。一个正式的协作系统要求，一个目标或目的，而如果协作取得了成功，目标得以实现，那么这个系统就是有效的。

巴纳德对效率的看法则不同。他认为协作效率是个人效率的结果，因为个体之所以参与协作是为了满足“个人动机”。效率是个人动机获得满足的程度，也只有个人才能决定这个条件是否已得以实现。

在巴纳德看来，正式组织内的协作为扩大群体力量提供了可能性，这种群体力量超出了个体单独可以完成的活动，例如挪动巨石、生产汽车、架设桥梁等。为了从事那些他们独自一人无法完成的事情，人们彼此合作；当目标得以实现时，他们的努力就是有效的。然而，个人有个人的动机，他们为正式组织继续作出贡献的程度取决于他们从该组织的成员资格中获得的满足或不满。如果一个正式组织并没有满足成员们的动机，那么他们就会撤回努力或参与，而且在他们看来，这个组织是无效率的。巴纳德声称，归根结底，“对一个协作系统的效率的唯一衡量就是该系统的生存能力。"在巴纳德看来，这意味着在追求群体目标以确保组织能够继续生存时，协作系统必须提供足够的诱因以满足个人动机。用现代术语来看，正式组织必须通过使作出贡献的成员感到满意来恢复自已的能量或输人负摘。一个无效率的组织不可能是有效的，因而也不会维持太长时间。

在巴纳德看来，效率和效力是对所有正式组织的不可动摇的、普遍的要求。

巴纳德将组织定义为“对两个或多个个体的活动或力量进行有意识协作的系统”。

他希望用这个定义涵盖所有类型的组织，包括军队、兄弟会、宗教机构、学术机构、商业组织或其他任何组织，虽然这些组织在物理环境或社会环境、投入的人员数量和类型、成员们的活动的本质等方面存在差异。巴纳德把这样的系统当作“一个整体，因为每个部分都以显著的方式与整体中的其他任何部分联系在一起”。

他注意到，存在着不同层次的系统，从一家商业公司的部门（子系统）到使得整个社会得以构成的各个系统。巴纳德认为，所有的系统都包括三种要素：（1）成员们的协作意愿；（2）一个共同的目的，以及（3）成员们能够与彼此沟通。

对于第一种要素，巴纳德认为组织不能脱离成员而存在。因此，为实现一个共同目的而协作的意愿就是每个组织必不可少的要素。他认识到，这种意愿的强度和时机的选择会发生变动，因为它建立在每一位组织成员所体验到或预期到的满意或不满意的基础上。因此，组织必须提供适当的诱因，既有物质的又有社会的，以补偿个体由于拒绝另外的系统并参与目前的系统所作出的栖牲。

巴纳德进一步推理说，对于个体来讲，这种意愿是“个人愿意”参与和“个人不愿意”参与共同作用的结果；对组织来讲，这种意愿是“提供的客观诱因和强加的负担”共同作用的结果。获得个体的合作意愿需要一种“诱因经济”（economyofincentives），它包括两部分：（1）提供客观的诱因；（2）通过说服来改变个体的主观态度。客观诱因包括物质的（例如金钱）、非物质的（例如声望、权力），以及联系性的（例如良好的社会关系、参与决策）。说服涉及通过训导、榜样以及激发个人的动机来改变态度。

一个共同的目的，巴纳德所定义的正式组织的第二种要素，是协作意愿的必然结果。巴纳德认为，除非组织成员们知道他们要付出什么样的努力，他们合作的结果可以带来什么样的满足，否则就不可能产生协作意愿。于是，这就要求组织必须向其成员们反复灌输它的共同目的或目标。巴纳德认为，对组织成员个人来说，这一目的未必有意义，但他们必须认识到这个目的对于整个组织的意义何在。先前已经提到过，巴纳德明白组织动机和个人动机是不同的，个人之所以愿意合作，并不是因为他们的个人动机与该组织的动机一一样，而是因为他们认为通过为实现组织目标作出贡献，可以获得自已的个人满足。

沟通，正式组织的第三种要素，是一种过程，可以使共同目的和协作意愿变得富有活力。巴纳德认为所有的人际活动都基于沟通，他提出了一些原则：（1）“沟通的渠道应该人所共知，而且非常明确”；（2）“客观的权威要求对每个组织成员都有一个明确的正式沟通渠道”，也就是说，每个人必须向某个人汇报或成为某个人的下属，以及（3）为了加快沟通速度，并减少由于多渠道传递所引起的失真，“沟通线路必须尽可能直接和简短”。

对正式组织中这三种普遍要素的确定，也促使巴纳德对非正式组织做同样的研究。在巴纳德看来，非正式组织指的是“由人们之间的私人联系和互动以及由此形成的结社所构成的集合”，它不属于正式组织的一部分，也不受其控制。它没有结构，而且通常缺乏对共同目的的清醒认识。非正式群体源于与工作相关的接触和互动，而它们则为非正式群体确定了它的共同态度、习惯和规范。巴纳德注意到，非正式组织往往会创造各种条件，以形成正式组织，反之亦然。巴纳德发现了非正式组织提供的三种职能：（1）它们是一种沟通方式；（2）它们进一步促进了组织成员们的凝聚力，以及（3）它们保护其成员们的个人完整性。

巴纳德最不同寻常的思想之一是他的权威理论。他把权威定义为“正式组织中被其贡献者或‘成员，接受并用来支配自已工作行为的一种沟通（命令）的性质。”

根据这种定义，权威包括两方面含义：（1）“个人在主观上接受将命令作为权威”，以及（2）“命令的性质获得认可”。[51]在巴纳德看来，权威的来源并不在于拥有权威的人或发布命令的人，而是在于下属对于权威是否接受。从本质上说，巴纳德认为真正的“权威来源是组织的成员们，通过不得不接受命令并按照命令行事，他们为他们的上司赋予权威；如果他们愿意，他们决定接受各种命令，而通过拒绝服从其上司的命令，他们就可以随时撤回他们为其上司赋予的权威。”

巴纳德在这方面的观念同以往关于权威的所有思想相对立。那些思想认为，权威源于“拥有权威的人”或“发号施令者”。在福莱特那里，她主张去个性化的权威以及服从情境规律；巴纳德则认为权威起源于组织的最基层，然后自下往上流动。从这种意义上说，只有当正式的权威被下属们接受时，它才成为真实的。在巴纳德看来，个体需要认同权威，而且如果以下四个条件同时得到满足，他们将接受命令作为权威：（1）他们理解这个命令；（2）他们相信该命令与该组织的目的是一致的；（3）他们相信该命令与他们的个人利益是一致的，以及（4）他们能够全身心地遵从该命令。

为了解释组织如何能够根据这样一种独特的权威概念发挥作用，巴纳德使用了“无异区间”（zoneofindifference）这个短语来描述个体很少提出质疑的那一套命令。无异区间可大可小，取决于诱因与（服从命令所带来的）负担和牲相比所超出的程度。例如，如果某位员工认为命令与他的个人道德准则相违背，那么，他就会权衡服从该命令所带来的利益与违背个人道德准则所导致的不安，以及受雇组织的制裁措施是否足够有力。有些命令被毫不迟疑地接受，但其他一些命令可能需要大量的思考。这种谨慎就涉及巴纳德提到过的权威的主观方面。

巴纳德还提到过权威的客观方面，它更类似于传统的权威概念。它以如下假设为依据：命令是有权威的，当命令来自上级职位时，它具有某种“获得赞同的潜在可能性”。在某种情况下，来自上级职位的命令之所以被接受，是因为它来自一个“拥有权威的人”；这就是正式权威，或者说是职位的权威。在另外一种情况下，一个命令之所以被接受，是因为下属尊重和信任该上司的个人能力，而不是因为该上司的等级或职位；巴纳德将其称为“领导的权威”。

当领导的权威与职位的权威相结合时，无异区间就会变得十分宽广。不过，巴纳德仍然强调，“权威的确定仍然在于个体。”[53]在自由社会中，对于什么是和不是可接受的命令，个体始终具有决定权。巴纳德的权威理论中，也许最引人注目的见解是认为所有组织都倚重能够刺激员工们的合作意愿和合作能力的领导者。

巴纳德从更广泛的角度描绘了经理人员的职能：确保对实现合作努力至关重要的协调。这种协调需要一种所有经理人员都参与其中的沟通体系。引用巴纳德的话来说：“于是，我们可以这样说，只要沟通必须途经那些核心职位，那么经理人员的职能就是充当沟通渠道。”[54]在巴纳德的所有作品中，沟通具有核心价值；毫无疑问，他的观点受到他自已在美国电话电报公司工作经历的影响。对巴纳德来说，经理人员的工作“不是该组织的工作，而是维持该组织运作的专业化工作高层管理者的职能在于维系一个协作努力的系统。这些职能是与个人无关的。管理者的职能并不是如人们常说的管理一群人。

巴纳德认为，管理职能在组织中的作用类似于大脑和神经中枢对于身体其他部分的关系：“它指挥那些更有效地适应环境所必需的行动，从而维持身体系统，但很难说它可以管理身体一一大部分的身体功能并不依赖它，反而是它转而依赖这些身体功能。"

与所有正式组织的三种要素（刚才已经讨论过）相对应，巴纳德提出了经理人员的三种职能：（1）“提供一个沟通系统”；（2）“更好地保证至关重要的协作努力”，以及（3）“制定并界定目的”。

在提供一个沟通系统时，巴纳德认为管理者必须明确定义组织任务，准确说明权威和职责的线路，并且考虑正式和非正式的沟通方式。通过提出和讨论各种事项而无须对决定予以执行，同时又不会增加管理职位，非正式沟通可以帮助维持顺畅的内部沟通。巴纳德认为，更好地保证至关重要的协作努力，这指的是管理者在建立人们的合作关系以及激励他们为组织的目标作出贡献时发挥的作用。这包括招聘和选拔可以在一起愉快共事的员工。它还包括：（1）维持士气；（2）维持各种诱因，以及（3）维持威慢措施，例如监管、控制、检查、教育和培训，这些措施将保证协作系统的可行性。

制定和界定目的和目标，作为第三种管理职能，在我们刚才探讨巴纳德对协作系统的看法时已经有过阐述。刚才还没有提到的是，巴纳德将客观权威的授权视为第三种职能的一个重要方面。在巴纳德看来，授权指的是就各种责任和权威在协作系统内如何配置而作出的决策，通过这些决策，个体们就会知道他们该如何对追求的目标以及实现目标所需的方法作出贡献。决策涉及两个方面：分析，或者说是寻求“战略因素”，这些因素会产生实现组织目标所必需的一系列条件；综合，或者说是领悟整个系统中各个要素或部分的相互关系。

巴纳德借用了劳动经济学家约翰·R·康芒斯的术语“战略因素”，来称呼围绕决策过程的那些限制因素。按照巴纳德的看法，“战略因素处于决策环境的中心。它是采取哪种决策的核心问题。做还是不做，这就是要回答的问题。”像法约尔一样，巴纳德把组织看成是在不断变化的环境中运行的一个有目的的整体。

巴纳德的真知见为哈佛大学商业政策课程的发展以及战略管理理论的许多术语奠定了

基础。巴纳德对决策过程的深刻见解也是对管理思想的一项显著贡献。在《经理人员的职能》一书的附录“日常事务中的心理”（MindinEverydayAffairs）中，巴纳德提到了两类心理过程：“逻辑的”和“非逻辑的”。逻辑的过程是“有意识的思考，可以用语言或推理表达出来”；而非逻辑的过程是“无法用语言或推理表达出来的，只有通过判断、决定或行动才为人所知”。非逻辑的过程可能是下意识的，而且可能也不需要有意识的努力。巴纳德得出结论说：“如果条件允许，两种（心理过程）一起使用要比单独使用任何一种都好得多。”

巴纳德明确无误地指出，他提出的那三种管理职能并不是单独存在的，而是“整个组织实施的一个过程的不同方面”。他为这个过程贴上一个标签，并将这种“管理过程”的最重要性质定义为“对整个组织及与此相关的全部状况的领悟”。这是管理的艺术以及对全局的整合，包括组织的内部平衡和对外部环境的适应。从微观层次进展到宏观层次，巴纳德把社会的所有方面看成一个大的协作系统。每个组织都必须从它的环境中获得成员、资金和材料，而且“只有当它通过交换、变革和创造，保证在自已的经济系统内获得效益的盈余时，它才能继续存在下去”。

例如，一个组织要想生存下去，必须既产生物质效益，又产生社会效益。在巴纳德看来，在所有组织中，有创造性的力量是道德领导。按照他的解释，这意味着道德行为，它“受到什么是对是错的信念或感受的支配，不管个人的利益如何，也不管在特定条件下决定做或不做某些具体事情将导致的直接后果。”这包括个人的责任（个体的性格特征）；正式的责任（当“代表”某个组织的利益行事时），以及法人的责任（在内部涉及股东、债权人和员工的利益，在外部涉及整个社区和社会的利益）。巴纳德认为，领导者必须坚持道德准则，表现出勇于承担个人责任的能力，并且努力在其他方面展现道德风范。巴纳德观察到：“组织的持久性依赖于领导的质量；这种质量来自它所依赖的道德的程度道德较差则领导不会维持太久，其影响力将很快消失。”

切斯特·巴纳德是一位博学的管理者，凭借自已的经验和对社会学的深刻领悟，建立了一个关于协作系统的理论。正如弗里茨·罗斯利斯伯格回忆道：“（巴纳德）是一位而且是唯一一位不但能成功地管理组织，而且能够从学术层面说明他在这个过程中是如何做的管理者。"[66]巴纳德不仅深刻影响了罗斯利斯伯格，而且还影响了后者的老师埃尔顿·梅奥。梅奥在后来的作品中，将把组织视为生物有机体的观点转变为把组织视为协作的社会系统。巴纳德关于在协作系统内维持均衡的观点也影响了霍桑实验中的其他研究者，而且后来又影响了诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙（Herbert Simon）.及其关于组织决策的作品。巴纳德的权威理论，他对道德领导的呼唤，以及对正式组织和非正式组织中普遍要素的确定，都对管理思想作出了重要贡献。