｜导读

朗欧企管经常强调：一个稳健发展的生产型企业，一定要具备安全可控的供应链管理体系。供应链管理体系确保生产、研发“不掉链”，比如，能够加强上下游企业之间的协作和信息共享，提高供应链效率并降低成本，可以说未来企业与企业之间的竞争将是供应链体系之间的竞争。

因此，确实也越来越多企业注重自身供应链系统的打造。那么，如何打造供应链管理体系呢？本文总结了朗欧企管多年的驻厂辅导实战经验，与你分享6点建议。

供应链管理的前端应该是产品的设计管理，从产品设计阶段就要考量零部件标准化、防呆设计、物流运输等问题。

可以说，产品设计是整个产业链的核心，产生最多的附加价值；产品制造处于整个产业链的底端，产生最少的附加价值。因为产品设计决定了零部件的材料、零部件的制造和装配工艺、零部件的简单复杂程度、产品结构的简单复杂程度、产品的不良率。如果没有产品设计优化，材料、劳动力和管理对于降低产品成本影响很小。

海尔在进行全球供应链管理体系打造时，采取了一系列重大举措。比如，请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计，供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使订单增值。

我们很多供应链的问题，都源于产品设计不科学、不合理。比如，没有做到防呆设计，造成来料不好区分；产品构件设计不合理，没有科学地进行标准化、模块化，造成产品的零部件种类过多不利于管理，也不利于质量的稳定。

如果ａ产品、ｂ产品、ｃ产品里面有一些零件，我们从设计上能够把它通用化、标准化，我们的供应链管理就会变得相对单一点。

所以，产品的设计管理要遵循：能装不拧，能模不装，能机不手，能简不繁。

什么意思？我们能够用装配解决问题，在产品设计的时候就不要再去设计“打颗螺丝”等环节；能用模具直接一次成型的，或者能用工装夹具做好的，就不要再次进行装配；能够用机器、用设备、用工装夹具来解决的工艺操作，就不要用人工；能简不繁则指零件越少越好，零件最好多一些通用的、标准化部件。

我们谈供应链管理一定不能简简单单站在采购的角度去谈，我们要从产品的设计端就要考虑我们的供应链管理。

订单量的多少和供应物资的复杂程度直接决定了我们需要开发什么样的供应商，我们要根据订单量的大、中、小和物料的重要复杂程度开发不同级别的供应商。

订单量大，并且对企业生产经营有重大影响的供应商，企业应当高度重视与其关系的发展，建立战略型合作伙伴关系，在技术、服务等方面进行比较深入的合作，降低交易成本，减少经营风险。

因此，我们的订单要把它分好类，大的订单我们是找什么样的供应商，中订单、小订单我们又找什么样的供应商……

供应商的开发要有严格的审核程序，杜绝人为操作因素。供应商的开发重点要关注数量、质量、价格。

供应商的数量上，我建议常用、通用物料，要保持三家以上的供应商同时供货。特别在现阶段疫情不太稳定的情况下，要做好供应商因为疫情而“掉链”的预警。因此，在选择供应商的时候，我们还要分区域，一个常用物料的供应要同时保持3家以上的供应商，并且要避免这3家供应商都在同一个区域、同一个街道。

财务管理是供应商管理的核心，财务管理涉及到我们的送货、结算方式。

我们一定要有明确的结算的方式。如，是按30天月结、60天月结、90天月结还是现金结算的方式；或者讲什么条件下是30天月结，什么条件下是60天月结，什么条件下是90天月结，这个必须得给我们的供应商明确。

未来企业跟企业的竞争一定是整个供应链和供应链的竞争，它不是简单的一个单独的产品或者讲一个总装厂的竞争了，所以，财务管理一定要跟供应商明确付款方式、结算方式，而且一定要守信用，给到供应商信心。

供应商的管理还包括交期管理、订单管理、计划管理、质量管理、物流管理、包装方式、运输方式等。

关于责任管理需要做到几点：可追溯、可区分、可问责。

可追溯是指识别一个特定的单元或一批产品来源的能力。企业采用可追溯管理模式加强对供应商质量的管理。当供应商来料后，需要检测产品的质量，然后给质量过关的产品进行标识管理，标识内容包括供应商编号、生产日期、批次号等信息。此时，供应商产品才能正式进入企业内部生产环节，无论做多长时间，产品有什么样的问题，都可追溯。

我们日常经常听闻“XX汽车厂商召回从哪月哪日到哪月哪日何种批次生产的汽车”。这其实就是可追溯的一个管理活动。

通过可追溯管理流程，以便于出现质量问题追究相应供应商的责任。

企业除了要与供应商建立密切的合作关系外，还要对供应商进行常态化管理，将其看成企业内部的重要部门。供应商的常态化管理包括计分、评级和考核。

我们看到很多大型的企业每年都会召开供应商大会，在大会上对所有的供应商进行分级评定。

供应商往往非常重视这个分级评定，因为评分、计分、评级和考核会直接影响它来年的订单数量、结款周期。

比如，一级供应商，就是最高等级的供应商，它的管理方式是不一样的，有的企业针对一级供应商，可以做到免检；另外，结算方式上也会有政策倾斜，如别的供应商是月结30天，而一级供应商可以做到月结15天，甚至现金结算；订单数量上，我们可以给到我们订单数量的60％给一级供应商。

在供应商的整个管理过程中，要激励和管控并行，既要与合作伙伴一样激励、鼓励供应商，又要采取各种措施，如签订合同、提出技术要求等，约束和防范供应商的不正当行为。

｜结语

关于如何打造供应链管理体系，朗欧企管结合驻厂辅导实战经历，总结出这6个要点：产品的设计管理、订单的分级管理、供应商的开发、供应商的管理、供应商责任的管理、供应商的常态化管理。希望给到大家一点帮助。

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