（接上条 ）
- 蔚来的愿景一直是清晰的，成为技术与体验领先的用户企业，提供超越期待的服务，这些适用于蔚来、乐道和萤火虫，但对应的市场不一样，做法也不一样。我们一年接到非常多的需求，就是 MBA 啊这些，希望来了解蔚来在商业和技术上的一些创新。
蔚来的用户群是有社会责任感的社会中坚力量，乐道是家庭用户，他有他的社群。这三个品牌，都会有自己的目标市场的定义，匹配的商业模式、产品、技术与体验。
今天的行业环境，我们选择欢乐的对比，不比不行，但我们不会背后去搞事情。友商经常内涵我们的一点就是亏钱，但我们如果今天挣大钱，反而不对。前段时间和奇瑞的尹总交流，我说你们最近不错啊，尹总说我们搞了 27 年，前 24 年都是苦哈哈的。
我们做的很多事情，我们挖的地基是足够足够深的。我们希望盖一座 100 层的楼，别人酒店都开张了，我们还在盖地基，但这是很不一样的。
我在做蔚来之前，是花了 3 年的时间去了解换电，研究失败的案例，研究 Better place 是怎么失败的。我们推动的事情比大家想象的要多多了。今天它已经证明了是一个非常好的用户需求的服务。
我们的思维模型非常简单，第一是从用户利益出发，为用户满意而存在，第二是商业上可持续，我们是商业公司，商业上可持续不是应该的吗？虽然很多人教我做 CEO。
但是商业上可持续一定要花时间维度去看，第一天就挣钱的生意一定不是好生意，特斯拉亏了 16 年，亚马逊亏了 23 年，而且我们 189 亿美金的融资是从全球来的，我们做的绝大多数投资都是基础研发。
为什么商业上可持续重要，要给股东、给员工汇报，我们不是傻子，我们会算账的，但我们不是按照一个季度的算法。我们在 30 万以上的高端市场，份额一直在 60% 多，高端市场这么难，蔚来还是独一份的存在。
我们肯定会盈利的，乐道这个定价也是有毛利的。第三件事情是，要对社会有价值。
为什么乐道定 60 度电作为基础续航，因为日常开够了，长途换电，这从社会的角度节约了多少资源？我们为什么要搞一个不怎么用的发动机放在车上？为什么要背一个大电池包在车上？
所以对用户有益，企业可持续，对社会有益，对产业有益，这就是蔚来的做事方式。
- 大家要看到乐道发布背后的蔚来的体系能力，这是一个很大的信息。今年第一个 BAAS 调整，第二个 7 月下旬的 NIO IN，第三个是加电日县县通，这三个发布会都是乐道 L60 发布的前提，L60 背后是整个蔚来体系竞争力的集中体现。
我们就是想得很远，但没错。这两天很多人说，乐道是来和蔚来竞争的，乐道打了李斌的脸，乐道不也是李斌一开始就要做的吗？讲这种话的人，要么是没有认真想，要么是想太多了。
- 做企业嘛，你怎么能指望不竞争呢，竞争肯定会有。但竞争分好坏，好的竞争就是比产品比服务嘛，不好的竞争就是背后捅刀子买水军抹黑你，这是不对的。我们蔚来从成立到现在摔过很多跟头，要总结的教训是非常非常多的，所以很多网友教我做 CEO 也是合理的。
没有神，即使是 Steve Jobs，即使是 Elon Musk 也不可能不犯错，接下来我们也还要继续交学费，但重要的是我们不断学习不断进步。
- 我们后续的 ONVO Day，大概率会在每年的 5 月或 9 月，形式上我们一直讲用户企业用户优先，今年 Q4 我们会花大量时间去和我们的用户交流，他们需要什么我们就做什么。
第二个我们对社区是非常关注的，我们有专门的团队看如何运营乐道的社区，因为长期来讲规模会很大，和蔚来不太一样。如果用蔚来同样的做法不一样做得好。这是接下来 3 - 6 个月的工作。
- 增程或插混现在确实卖得比较好，今年纯电涨的肯定没他们高。蔚来还是会坚持纯电，什么时候特斯拉增程了我们再搞吧。我们只会做纯电，可充可换可升级，这是肯定的。
其实我是觉得，可换可升级，就是一种更高效的增程。
